德国魏玛电器公司是一家有着上千员工的大企业。像其他企业一样，魏玛电器公司的一整套规章轨制，具体地划定了从总裁到员工应尽的职责跟应享受的权力。但与其余公司不同的是，魏玛电器公司的规章少有处分条例，多的是奖励条款。

　　有的公司设定残品率为5％，超过比率的，相干职员将受到不同水平的处分。而魏玛公司却这样规定：出残率为5％，下降一个百分点，奖励若干奖金，连续一个月不出残者，加倍奖励；持续三个月不出残品者，全厂通报奖励；连续半年不出残品者，组织游览……

　　同样是一个规定出残率的问题，处置的方法不同，获得的后果天然不同。当别的公司屡罚不止，残品率还是居高不下时，魏玛公司的残品率却不必治理者费心，始终在百分之二、三之间彷徨，甚至会呈现全企业某月残品率为零的景象。

　　思考问题的角度不同，管理的观点与模式也不同。魏玛电器公司的做法使本人始终处于不败的位置。

　　公司老板赫顿先生说：罚，在起到警示作用的同时，也损坏了员工与企业的关联。而奖，使员工将企业视作一个大家庭，所有人亲如一家。这种规定奇妙地调动了员工出产的踊跃性，使他们能以轻松、高兴的心境去工作。魏玛电器公司不是不罚，而是将罚转换成不奖,伤感故事，当公司重奖那些有奉献的员工时，没受到奖励的员工便会发生受到处罚的感到，为了拿到奖励，他会在接下去的日子里奋起直追。

　　由此能够看出，赫顿先生是个真正精明的老板，他以有限的嘉奖，换取了无穷的利润。

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