我问他："您会不会做鞋子？",神经语言学

　　他一面摇摇头，一面感到很突兀地答复："不会！"

　　我说："个别来说，我也不会！然而，有一家制鞋工厂，他们把制鞋工作依难易水平分为七等，第一等的工作最简单，第七等的工作最复杂、技巧难度最高。"

　　我接着说："第一等工作就是：将实现的鞋子擦清洁，再用纸包起来，而后放进鞋盒里，最后，把盒盖盖妥。第二等工作就是：鞋子有鞋面，它是用刀模从整张皮革切割下料来的(这个工作难度较高，还不是第二等工作员工做的)，切下来的鞋面皮，四处都要用机器削成斜面(这个工作的难度也不是第二等工作员工能担任的)，那么，第二等工作到底做什么呢？就是拿着一只像牙刷的刷子，沾上强力胶，再将强力胶平均地涂在鞋面皮周围的斜面上。"

　　我开玩笑地说："如果照这种工作划分方法，下次有人再问我们会不会做鞋子，我想，我们都可以很有自负地告诉他，我们可以做到第二、甚至第三、第四等。"

　　听到这里，他神色轻松了许多，还很有所感地说："这个做法不错哦，如果我们部里的工作也这么划分的话，资浅同仁所须要的训练时间就不用花那么多时间了！"

　　我说："能将别人的做法，移转或延长(Transfer&Extend)，利用到自己身上，您着实很聪慧，很有智慧。"我接着说："和您一样，他们也很器重教育训练，不过，他们不仅是针对资浅的同仁，简直所有的人都要接受训练哦；而且，把教育训练这项工作，让许多同仁独特来摊派哦。"

　　我成心卖关子，说到这里就停下话来看着他，他思考了一会儿后说："我们部分的教育训练，多少乎都是由我一个人负责，花掉我很多时光，他们怎么让很多人共同来分摊？是怎么做的？教育训练品德牢靠吗？"

　　我接着说："他们依据分成七等的工作，鉴定员工等级,弗洛伊德与催眠术，赋予不等同级的工作，而且，较高级级的员工，平时就必须应用不妨害例行性工作的时间,第五类型与第八类型，负起训练次一等的同仁，也就是说，第七等工作的人员必须训练第六等工作的同仁，第六等工作的职员则必须训练第五等工作的同仁，以此类推，几乎所有的人都接受训练。"

　　他怀疑地问："那么多人都接受训练？我们同仁接受教育训练的意愿一直都很低落，他们是怎么做到的？"

　　我说："他们的薪资构造，除了本薪之外，有很大的一个比率是工缴，也可以说是论件计酬，越高等的工作，工缴就越高，他们接受教育训练，对自己的晋升、对自己的所得，有直接的关系，意愿应当就不会是大问题啦。"

　　听到这里，他很高兴地打断我的话："工缴这个概念也很棒，除了让教育练习与个人所得发生关系，晋升大家接收教导训练的志愿之外，也能够让所得跟所做的工作有直接关联，真实 未审太好了！切实太好了！唉！咱们反正薪水都一样，成果大家都抢着挑简略的工作…"

　　忽然，他话锋一转，疑惑地问："假如每个人都这么热衷于接受教育训练，这样过不了多久，不是大多数员工都变成第七等工作的人了吗？"

　　我说："他们训练之后还会进行评鉴，评鉴及格后，才具备上一等工作的资格，不外，固然具备上一等工作资格，并不是立刻担负上一等的工作，必需等到出缺才干晋升。所以，不会产生过不了多久大家都变成"第七等"的状态。不过，二等以上的工作，倒是随时都有良多已具备晋升资历的人在等候晋升。"

　　听到这里，他忍不住用右拳击打左掌，感慨地说："他们这么做实在高明！我们都是将目前表示不错的人就给予晋升，晋升之后，也没能给他们恰当的训练，常常不能胜任新职务，结果，就造成双重丧失(少了一位原职位的好员工，且多了一位新职位的不称人员工)，他们这么做，人员都是训练好、筹备好，然后再从中筛选晋升，其实高明！实在高超！略微改一改，我们应该也可以效法。"

　　我又接着说："看来您已经很有一些主意了，祝贺您！他们这么做，在教训传承方面，可以说是无比踏实，不仅如斯，对人力资源治理，也有很大的辅助。有一阵子，人工十分短缺，到处闹缺工，他们却状况很好。"

　　他又露出怀疑的表情，问："人工缺乏是全部人力市场供给不足造成的，为什么他们可能不受到波及？"

　　我反诘他："依照他们这样做法，每次缺人的时候，都会补那一等工作的员工？"

　　他以为问题太简单了点："上一等有缺都由下一等提升,三号成就型人的领导力风格，每次需补人的，当然都是第一等的嘛！"

　　我进一步阐明："您说的是，每次补的都是第一等，而第一等的新人训练又最简单、最省时，所以，新人就可以很快地上出产线，对生产产生奉献，您知道其中有很多利益，是吗？"他很有所思地点拍板。

　　我接着说："他们在新进同仁进到公司满三个礼拜时，就会盘算他们的报酬，我提过，他们的薪资制度，本薪是一部份，很大一个比率是工缴，工缴是根据员工所做的良品数，倒扣不良品数，计算出来的，如果，他们的报酬低于某个水准，他们就会劝退该新进员工，并给予资遣。"

　　他猜忌地问："人力市场缺人时也这么做吗？"

　　我说："据我所知，别人缺，他们并不什么影响，招募仍是很顺利，起因是，他们特殊看重工作效力高、品质好的员工，配合工缴轨制，鼓励员工士气，每位员工的收入，就比同行高出许多，因而，很少人会跳槽；而且，在他们当地，大家都口儿相传，这家公司的待遇最好，找工作，都以这家公司为优先考量，所以，招募员工始终都很顺利。"

　　听到这里，他若有所思地喃喃自语："实在太聪明了，员工工作效率进步，所得增添，人工本钱岂但不会提高，甚至还可能因此下降。实在太聪明了！"

　　他很满足地说："我懂了！我真的想得太庞杂，做得太复杂了！我晓得怎么解决我的问题了！"最后他还开我一个玩笑："不过，张老师，您本人说要简单化，却告知我这么多，你自己不就太复杂了吗？"

　　后来，这位经理真的解决了他部门的问题。

　　将复杂的问题简单化-减少(Reduce)，也是CLM法(CheckListforManagement：企业主管引导管理用创意思维检核表法)的另一个创意参考准则。
摘自:总裁学苑

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