人类科学文明的先进，也改变了世界的经济格式！

　　一些企业缺乏内在的自我变革能力。环境一旦产生变化，企业变素辨认系统的能力很弱，无法适时进行调剂与变革，只能中流砥柱，以不变应万变，最终导致企业组织整体生效，从而走向衰亡。

　　据有名零点考察公司供给的数据，68％的中国企业处于危机之下！然而78％的企业没有危机处置机制！危机在暴发之前犹如人体恶性肿瘤，都有必定的隐藏性，但是，这并不象征着危机就完整不可防备。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前,第九类型基本特征 回避冲突者，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的留神和足够的器重罢了。

　　从字面上看，“危机”中既包含“危”———危险和危难，也包括“机”———机会和机遇，危机的危险性和机会性是同在的。

　　中国有一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，辩证地说明了危机实质的双重性。

　　2003年零售业的巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）全球的销售额达到2563亿美元，2001年和2002年连续两年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，2002年和2003年持续两年在《财产》评比的美国最受尊重的企业中排名第一。沃尔玛是目前美国最大的私家雇主和世界上最大的连锁零售商，每周光顾沃尔玛的顾客近1.4亿人次。

　　沃尔玛的成功教训告知我们，企业组织必须遵守三个基础前提假设：

　　1．组织构造的设计和运行必须基于战略的目标。

　　2．组织以“人”为核心，既要强调人的心理需要与能力配置，更要强调团队的分工、配合与协同。

　　3．组织必须是有效率的。不同层级的受权、考评和激励制度的设计与实施，是组织有效性的牢靠保障。

　　由此，我强烈地感触到，许多企业面临的问题，本源之一在于没有系统地舆解战略与组织的关联，以及组织的功效与效率。一味地生吞活剥他人的模式，而忽略了自己的优势。为此，看似有“道理”的体系和变革，可是，就是没有效果。

　　我以为，企业的发展范围和发展潜力是由企业家的襟怀和胆识所决议的。但须要指出的是，要解决企业的诸多问题，企业家必须学会应用企业组织体系以图发展和立异。企业家必须对组织有更深刻和全面的认识，能力协协调冲破管理对象的庞杂性与个人能力有限性的抵触，有效地管理多变环境中的组织，发挥整体协同的上风，让有限的资源构成综合效应，全面提升企业的竞争力。

　　近年来，良多商场上的同仁会晤时，在寒暄之后都会问：“你的团队‘绩效’了吗？” 或者是“KPI如何？”绩效管理一时成为“时兴”的管理。可是，有多少企业和企业家真正的发挥了“绩效管理”的效力？旧的轨制一直在连续，旧的思维始终在“止步不前”，多年来传承下来的经营模式一直在“墨守成规”……这所有看似有道理，可是无奈转变本身被淘汰出局的运气。

　　在企业的绩效管理中，一个重要的观点再次提示：有效果比有道理更重要！这也是我要探讨的核心观念之一。

　　许多企业的管理者做事件，一味的坚守着过期的尺度、前提假设，在“有道理”的呐喊声中大张旗鼓，败下阵来。有人做事情有规则、有道理；有一些人性理做到了，但是效果失去。道理要不要？效果要不要？哪一个更重要呢？！

　　咱们看一看现在的企业界。如今的企业阅历了前所未有的变更，绩效管理被运用到企业经营中。绩效管理就像一个怪圈，一方面被刻画成管理者的万能钥匙，被热忱地宣传和倡导，一方面又被管理者摈弃和躲避，视为“鸡肋”。直到现在，中国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍然彷徨其中，没有改良的迹象。

　　很多治理者在实行管理进程中，疏忽了“后果”，而一味强调“情理”。那么，绩效管理的中心问题出在哪里？其基本的解决之道又在何处？

　　绩效管理在美国刚崛起的时候，最令管理者头疼的问题就是如何与员工沟通绩效考察的结果。在这里，我想：要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用迷信的办法和手腕使绩效管理被管理者意识、爱好和使用，解除存于管理者心中的阻碍。这就是我强调的：有效果比有道理更重要。使管理者乐意按绩效管理的思惟去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，违心和员工沟通绩效，乐意辅助员工提高绩效程度，晋升绩效能力，赞助员工成为自己的绩效管理专家！

　　所以，为了使绩效管理在畸形的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必需把管理者与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研讨和发展，使绩效管理成为管理者和员工的对话与互动，使问题在管理者和员工的对话沟通中逐渐得到廓清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在管理者跟员工的互动中闪现光辉！

　　企业生存的症结是要有奇特的业绩，员工发展的要害是要有凸起的事迹，人力资源管理的核心技术是管理业绩。对中国的企业来说，如何找到能辨别员工的才能，鼓励员工的潜力，施展员工的聪慧才智，代表进步管理理念的业绩管理技巧，是企业人力资源管理所面临的最大挑衅。

　　应用绩效管理，以此激发管理者和雇员的积级性，进步出产力，是许多管理者和实施者的幻想。然而许多管理者却走入了一个误区：

　　u       没有实施有明白成果的业绩打算，并与清楚的业绩评估相联合；

　　u       没有培养能与员工通力合作的组织，一味强调不信赖的教条；

　　u       没有树立管理者和员工间的协作名目，并到达良好绩效等等。

　　管理者正陷入一味强调“道理”的误区，而忽略了“效果”！

　　有的管理者在运用绩效管理时，十分严格地监视他所在部分每一个员工的工作情况。他之所以这样做，也许是基于“你必须对这些人盯紧一点，否则他们会让你受不了”的前提假设。他刻薄的行动方式兴许是出于为盼望成为将来经理的人塑造一个角色的目标，他的行为模式也许能激励其余人按照他的方法行事。但是，这种行为相对不可能成为个别的管理前提假设而得到广泛的支撑，这样做的结果充斥不肯定性，也就是说：缺乏效果，强调道理。

　　绩效管理者可能会陷入处理员工的琐事的池沼中，从而使本人变得鼠目寸光，看不见那些可能有助于他们失掉更大提高的实际前提假设。终日忙繁忙碌而获得的单个任务的进展并不一定就会产生出策略的进展和实现寰球目的的效果。如果员工在履行义务时毫无兴趣，毫无满足和感情可言，那么即便工作做得很好，他们的心灵和精力也会与工作脱离，终极导致低效力。无论你向哪里看,NLP，都能看见这种情形。

　　一些人仿佛并没有意识到他们在这个世界上常常运用的前提假设，他们的胜利更多的是因为变更的和与市场需求相符的产品的结果，而不是对健康公道的前提假设进行三思而行的战略思考的结果。

　　NLP神经语法程式的前提假设为你的生涯和工作带来最可能的变化，它重要体当初念头上，而不是在别人行为的结果上。只管这些前提假设适用于所有的背景，实用于所有的人，但是只有在你抉择信任这些前提假设，连续地善用它们，把它们作为你的思维指南和举动指南，它们才干真正为你工作。

　　对缺少条件假设问题或者有意识地过错利用前提假设的成果进行思考是有价值的。假如应用切当，那么，断定的宇宙法令或前提假设每时每刻都可能发生出成果。

　　阿基米德证实了杠杆作用的规律,给阿肥妹妹催眠。他有一句名言：“给我一个支点，我能够把地球撬起来”。当然，他的前提假设是：如果杠杆足够大，且在支点的正确地位上，那么它就能轻松地使地球从目前所处的宇宙位置上挪动。如果你是在一个毛病的位置上取得一个支点，杠杆作用就可能无效，因此，如果缺乏有关前提假设的常识，你就简直不任何可以使用的工具来移动任何物体的机遇！因而，有效果比有道理更主要！

　　犹如其他优良的管理方式一样，NLP神经语法程式得到了宇宙的普遍法则和法则的支持。你可以根据目标或结果来检测这些NLP前提假设。

　　运用NLP神经语法程式的管理方法，可以更有效实施绩效管理；破足NLP神经语法程式的管理方法，可以让绩效管理更好发挥效能,自我成长建议──第六型。

　　著名的管理学巨匠彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说道：“翻新起始于舍弃，它不在实施新办法，而在于舍弃的是什么。”

　　你筹备好了吗？预备迎接一场观念的大浸礼。我相信你已准备好了，这也是你为什么会买下这本书的起因，祝贺你！

本文来自：逍遥右脑记忆 /nlp/25720.html

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