"NLP"有一个假设前提：遇到复杂的事务，先将之简单化，处理起来较容易收到效果。这个假设前提对企业主管进行领导而言，也同样适用，就像"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)的创意的另一个参考原则："减少(Reduce)"。

　　大约十五年前，我辅导一家企业的一位经理，有一天，他问我："张老师，最近我有一件事非常困扰，不知能不能请教您？"我说："不要客气，请说。"他接着说："我平常工作就已经非常忙了，最近上司又交代我要配合进行申请ISO认证项目，这可不是一件简单的事，我那里还有空余的时间做这种事呢？我实在很烦恼，实在不知道怎么做下去，老师，您看我怎么办？"

　　我很同情地说："您一向很务实，又很有责任感，以公司目前的状况，要实实在在地申请ISO认证，确实要花很多时间、心力，您这么忙，有没有考虑让部属一起来分担呢？"

　　听到我提到他的部属，他不由脸色更加沉重地说："这就是我最痛苦的地方，我这些部属，绝大部分年资都很浅，很多人甚至连自己目前的工作都不是很称职，一个不小心，就会出状况；公司最近接的订单量不断成长，而且，很多都是新开发出来的机种，交货时间又越来越短，这些工作，绝大部份都只能落在少数几个能力比较成熟的资深员工身上，资浅的根本帮不上忙。准备申请ISO认证这种工作，资浅的根本做不来，资深的光是应付订单已经让他们焦头烂额了，还能帮我分担什么？"

　　我越来越同情他，我说："这真是一个困境，您有思考对策吗？"

　　他很无奈地说："有啊，我知道必须做部属的教育训练，但是，教育训练实在是一件无法立竿见影的工作，从专业的基本知识教起，要教到他们完全称职，替我分担烦恼，根本就是远水救不了近火。再加上最近的员工，敬业精神大不如前，交付他们工作，经常推三阻四，学习意愿也很低，甚至向心力也很差。一想到我卖老命地传授，结果得到的却可能是他们一张张的离职申请书，我实在教得手都软了。张老师，依您看，我应该怎么办好呢？"

　　我没有直接回答，我说："我听到的是，您所面对的问题好象不只一个，而且还相互关连、相互卡住，看来，不是很单纯；而且，您到目前为止，也采行了一些对策，这些对策都是从根做起，甚至巨细靡遗，相当详细踏实，不过，都需要相当的时间，才能见到效果，因此，您现在面对了很大困扰，我这么描述您的问题，您觉得算不算贴切？"

　　他说："我以前没这么想过，不过，经您这么一说，倒是越想越有这么个味道。"

　　他突然像脑中灵光一闪，他问："老师，您是不是要告诉我，我想得太复杂？做得太复杂？"

　　我想，他是想起了我在对他们上课的时候，经常提到的"遇到复杂事务，先将之简单化，处理起来较容易收到效果。"我说："您相信，将复杂的问题简单化，对解决问题很有帮助吗？"

　　他说："老师说的，我相信绝对错不了，不过，我实在不知道如何简化我现在所面对的问题，也不知怎么做才有效，请老师给我具体的指导好吗？"

　　我经常碰到很多企业界的朋友，他们都期待我能给他们"具体的指导"，我了解他们并不是偷懒，不用自己的脑筋，实在是想不通，急于求助，这就是应用"创意"时，经常碰到的"撞墙"现象，通常，我不到最后关头，不会轻易答应。

　　我回答："您一向对我很信赖，我很清楚感受得到。您这次所碰到的问题，您认为是什么样的问题呢？是眼前工作所需要的人力和目前人员所具备的能力有很大的差距？还是，认为教育训练无法解决您的问题？还是，要我帮您向上司反应什么事情？…"

　　我还没说完，他就急着打断我的话："不是！不是！不是要您帮我向总经理反应，我现在的问题就像您说的，目前人员的能力和我需要进行的工作，有很大的落差，让我调度不开来，我不知道怎么办。"

　　我问："人员能力和工作需要有落差，您是希望从别的单位调人过来呢？还是，招募称职的人？"

　　他想了一会儿，无奈地说：「我目前所需要的人员，都必须对我们部门工作非常熟悉，别单位的人没这种人，新人更加不可行。」

　　我问："听来，只有培训现有人员才是办法啰？"r

　　他说："原先我也这么想，我也做过，但是，教育训练实在无法立竿见影，根本就是远水救不了近火。"

　　我问："有没有可能，之前我们所谈，要简单化的复杂问题，就是教育训练的做法？"

　　"也许吧，不过，实际到底应该怎么做？"他平常就很重视教育训练，现在却谈到"教育训练的做法"要"简单化"，心理难免有点不服气，有点怀疑。

　　我说："真正最了解您部门的工作、最了解对策可不可行的，还是要靠您自己。倒是，和您这番对话，我心里一直浮现一个个案，它和工作分配、教育训练、人员调度、经验传承都有一点关系，但是我知道别人的做法想要直接套用到你们部门，解决您的问题，我想，那是绝对不可能的，不知道您有没有兴趣听听看？"

　　这下，他兴致又来了："您讲的案例、故事，经常给我很多启示，我当然有兴趣啦！"

　　接下来，我就开始谈那个个案。

　　我问他："您会不会做鞋子？"

　　他一面摇摇头，一面觉得很突兀地回答："不会！"

　　我说："一般来说，我也不会！但是，有一家制鞋工厂，他们把制鞋工作依难易程度分为七等，第一等的工作最简单，第七等的工作最复杂、技术难度最高。"

　　我接着说："第一等工作就是：将完成的鞋子擦干净，再用纸包起来，然后放进鞋盒里，最后，把盒盖盖妥。第二等工作就是：鞋子有鞋面，它是用刀模从整张皮革切割下料来的(这个工作难度较高，还不是第二等工作员工做的)，切下来的鞋面皮，四周都要用机器削成斜面(这个工作的难度也不是第二等工作员工能担任的)，那么，第二等工作到底做什么呢？就是拿着一只像牙刷的刷子，沾上强力胶，再将强力胶均匀地涂在鞋面皮四周的斜面上。"

　　我开玩笑地说："如果照这种工作划分方式，下次有人再问我们会不会做鞋子，我想，我们都可以很有自信地告诉他，我们可以做到第二、甚至第三、第四等。"

　　听到这里，他神情轻松了许多，还很有所感地说："这个做法不错哦，如果我们部里的工作也这么划分的话，资浅同仁所需要的训练时间就不必花那么多时间了！"

　　我说："能将别人的做法，移转或延伸(Transfer&Extend)，应用到自己身上，您实在很聪明，很有智慧。"我接着说："和您一样，他们也很重视教育训练，不过，他们不只是针对资浅的同仁，几乎所有的人都要接受训练哦；而且，把教育训练这项工作，让很多同仁共同来分摊哦。"

　　我故意卖关子，说到这里就停下话来看着他，他思考了一会儿后说："我们部门的教育训练，几乎都是由我一个人负责，花掉我许多时间，他们怎么让很多人共同来分摊？是怎么做的？教育训练品质可靠吗？"

　　我接着说："他们根据分成七等的工作，鉴定员工等级，赋予不同等级的工作，而且，较高等级的员工，平时就必须利用不妨碍例行性工作的时间，负起训练次一等的同仁，也就是说，第七等工作的人员必须训练第六等工作的同仁，第六等工作的人员则必须训练第五等工作的同仁，以此类推，几乎所有的人都接受训练。"

　　他怀疑地问："那么多人都接受训练？我们同仁接受教育训练的意愿一直都很低落，他们是怎么做到的？"

　　我说："他们的薪资结构，除了本薪之外，有很大的一个比率是工缴，也可以说是论件计酬，越高等的工作，工缴就越高，他们接受教育训练，对自己的晋升、对自己的所得，有直接的关系，意愿应该就不会是大问题啦。"

　　听到这里，他很兴奋地打断我的话："工缴这个概念也很棒，除了让教育训练与个人所得产生关联，提升大家接受教育训练的意愿之外，也可以让所得和所做的工作有直接关系，实在太好了！实在太好了！唉！我们反正薪水都一样，结果大家都抢着挑简单的工作…"

　　突然，他话锋一转，怀疑地问："如果每个人都这么热衷于接受教育训练，这样过不了多久，不是大多数员工都变成第七等工作的人了吗？"

　　我说："他们训练之后还会进行评鉴，评鉴合格后，才具备上一等工作的资格，不过，虽然具备上一等工作资格，并不是马上担任上一等的工作，必须等到有缺才能晋升。所以，不会发生过不了多久大家都变成"第七等"的状况。不过，二等以上的工作，倒是随时都有很多已具备晋升资格的人在等待晋升。"

　　听到这里，他忍不住用右拳击打左掌，感叹地说："他们这么做实在高明！我们都是将目前表现不错的人就给予晋升，晋升之后，也没能给他们适当的训练，经常不能胜任新职务，结果，就造成双重损失(少了一位原职位的好员工，且多了一位新职位的不称职员工)，他们这么做，人员都是训练好、准备好，然后再从中挑选晋升，实在高明！实在高明！稍微改一改，我们应该也可以效法。"

　　我又接着说："看来您已经很有一些想法了，恭喜您！他们这么做，在经验传承方面，可以说是非常踏实，不仅如此，对人力资源管理，也有很大的帮助。有一阵子，人工非常短缺，到处闹缺工，他们却状况很好。"

　　他又露出疑惑的表情，问："人工短缺是整个人力市场供应不足造成的，为什么他们能够不受到波及？"

　　我反问他："按照他们这样做法，每次缺人的时候，都会补那一等工作的员工？"

　　他认为问题太简单了点："上一等出缺都由下一等晋升，每次需补人的，当然都是第一等的嘛！"

　　我进一步说明："您说的是，每次补的都是第一等，而第一等的新人训练又最简单、最省时，所以，新人就可以很快地上生产线，对生产产生贡献，您知道其中有很多好处，是吗？"他很有所思地点点头。

　　我接着说："他们在新进同仁进到公司满三个星期时，就会计算他们的报酬，我提过，他们的薪资制度，本薪是一部份，很大一个比率是工缴，工缴是根据员工所做的良品数，倒扣不良品数，计算出来的，如果，他们的报酬低于某个水准，他们就会劝退该新进员工，并给予资遣。"

　　他怀疑地问："人力市场缺人时也这么做吗？"

　　我说："据我所知，别人缺，他们并没有什么影响，招募还是很顺利，原因是，他们特别重视工作效率高、品质好的员工，配合工缴制度，激励员工士气，每位员工的收入，就比同行高出许多，因此，很少人会跳槽；而且，在他们当地，大家都口儿相传，这家公司的待遇最好，找工作，都以这家公司为优先考量，所以，招募员工一直都很顺利。"

　　听到这里，他若有所思地自言自语："实在太聪明了，员工工作效率提高，所得增加，人工成本不但不会提高，甚至还可能因而降低。实在太聪明了！"

　　他很满意地说："我懂了！我真的想得太复杂，做得太复杂了！我知道怎么解决我的问题了！"最后他还开我一个玩笑："不过，张老师，您自己说要简单化，却告诉我这么多，您自己不就太复杂了吗？"

　　后来，这位经理真的解决了他部门的问题。

　　将复杂的问题简单化-减少(Reduce)，也是CLM法(CheckListforManagement：企业主管领导管理用创意思维检核表法)的另一个创意参考原则。

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /nlp/14172.html

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