我在企业当顾问，经常遇到很多企业内的朋友，每天非常地忙碌，但是，一旦问他们到底在忙些什么事？这些事情的根本目的是什么？却往往答不上来；或者问他们，忙着做这些事将来会变成怎样？对公司有什么帮助？往往也一样答不上来。

　　其实，这种现象还相当普遍，换言之，如果我们能花点精神去思考事务"根本的目的、原因是什么？"和"这么做，将来会变成怎样？"这两个问题，很可能会带给我们很多新的想法、创意，所以，"CLM法"(企业主管领导管理用创意思维检核表法)就将"回溯与展开(Back&Forward)"列为创意的另一个参考原则。

　　"回溯与展开(Back&Forward)"是个很多人经常使用的原则，有时它被用到很专业、很精密的领域，比如说，像产品设计时经常使用的"品质机能展开(QFD)"技巧，像零灾害所强调"将危险物与危险源分开放置"的做法，像"故障预知管理"掌握"故障前征兆"的做法，TOYOTA标榜的"源流管理"…，它们都有和"回溯与展开"非常雷同的精神；但是，"回溯与展开"也可以用在很普通、很简单、很日常的思考和对话当中。

　　几年前，我担任某家企业的顾问时，这家公司刚通过ISO认证，他们很认真地依ISO制度执行、检讨。但是，经过差不多半年的时间，却不见有什么具体改善。

　　有一次，我特别参加他们的品质会议。会议中，他们对平常作业的记录相当清楚，统计分析也做得有模有样，讨论也相当认真，程序上大致没什么问题。不过，他们针对问题讨论的结论，几乎都将所有的原因归为"客户人员操作不当。"、"客户操作人员异动，新人未训练。"、"警告事项已有非常醒目的提醒，客户还是疏忽。"…，看来都是客户的责任，因此，所有的对策都是"加强提醒顾客"、"协助顾客做好操作人员技术训练"…等等。

　　我再翻阅之前的会议记录，竟然问题和对策都差不多，换句话说，类似的问题已重复发生多次，相同的对策也做过很多次，更重要的是，一直未能收到效果。

　　因此，当会议进行到尾声，轮到顾问指导时间时，我就提出我所观察到的这个现象。我说："看来我们所发生的这些问题，责任大多在客户身上，顾客似乎也没有太大的抱怨，但是几个月来，类似的问题已重复发生多次，每次也都采取了类似的对策，看来，这些努力并未能产生多大的效果。"

　　接着，我就应用"回溯与展开(Back&Forward)"原则来发问，促进大家进一步思考："虽然，这些问题责任不在我们身上，但是，问题发生了，我们要不要协助客户处理？我们人员出门协助客户处理，是不是又增加我们的工作负荷？也都需要我们花掉费用？而且，还不能根本解决，还会持续发生，更糟糕的是，我们花了这么多努力，客户心里会真正喜欢我们的产品吗？"

　　我用一连串的问话，将状况往"未来"推展，引发大家"重新思考"的方向。接着，我又用探索原出发点(回溯)的方式继续发问："目前我们的想法和做法对客户、对我们都没什么好处，我们能不能换个角度来思考，解决问题的最根本的方法就是让问题不会发生，我们能不能用防呆(日语)的概念来思考，从根本上解决？如果做得到的话，顾客也很方便，我们也可以降低成本，产品也会比同行更有优势。"

　　后来，他们还真的改变想法，思考出很多"即使技术不够纯熟、操作失误，也不致于发生问题"的各种办法，彻底解决了这方面的问题。

　　企业主管所面对的很多事务，常常可以应用"回溯与展开(Back&Forward)"原则来思考，想想这些事务"根本的目的、原因是什么？"、"这么做，将来会变成怎样？"，这么想，往往有意想不到的答案。

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /nlp/14167.html

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