底线和无形的观点

　　在你阅读本章之前，你首先需要回答下列问题。在本章中，这些问题会使信息的应用变得容易理解。

　　问题1：在你了解某个新事物时，你喜欢采取的步骤是：

　　(A)先形成总的看法，然后进入具体细节；

　　(B)从一个细节一个细节开始，逐步形成全面的看法？

　　如果你选择(A)，那么请你回答问题2；如果你选择(B)，那么请你回答问题3。

　　问题2：你是对具体的信息感兴趣，还是喜欢坚持总的看法？”

　　问题3：你是对总的看法感兴趣，还是喜欢具体的信息？

　　问题1 问题2 问题3 组块类型

　　A 不 — 抽象

　　A 是 — 从抽象到具体

　　B — 不 具体

　　B — 是 从具体到抽象

 

　　从下往上走

　　在前面文章，我们提到过阿尔弗雷德·科兹布斯基的“通用语义学”，该学说有一个基本要素，是所谓的“抽象的梯子”(ladder of abstraction)。科兹布斯基说，我们之所以不能有效地进行交流，主要的一个原因是因为我们使用了含糊的语言，并且期望他人能够正确地理解我们所指的东西。

　　有时，这种含糊的表达无碍大局。譬如，我说我打算下星期去伦敦，乘的是火车。对此，你也许会认为我打算乘下周五上午8：43的市内快车从金斯雪丁鲍恩出发并于同日返回，或者你也许仅仅把它理解成是“伦敦，乘火车”。不论你采取何种理解方式，你实际上是知道我要去伦敦，而且乘的是火车。在这个意义上说，我的含糊表达无碍你的理解。但是，让我们设想一下，假如我想买一张去伦敦的车票，而你正好是售票员。在这种情况下，你是否确切理解我的计划及其内容，关系就大了，因为这些细节的正确结合将决定我能买到何种车票，以及需要付多少钱。

　　对于在抽象的梯子上走上走下的过程，NLP称之为“走步”(stepping)，或者称之为“组块”(chunking)。当我们往上走时，我们是从细节（“具体的东西”）开始的，然后，走向总的看法。往下走意味着把一种“抽象的”看法分解成具体的细节。

　　在商业领域，凡是爱从细节上处理问题的人，往往是“智囊人物”。他们在管理层的阶梯上很少得到高升，原因在于他们对处理含糊的或不精确的东西感到不舒服。

　　那些在公司的阶梯上爬得最高的人，虽然也有可能具备特定的技能，但他们的最大本领在于把握“大局”，提出“总的看法”，借此作出决定，而不会太多地关心现实的细节问题。

　　加2或减2

　　一项著名的研究发现，人类只能有意识地处理7种信息“组块”，在此基础上加上2或减去2，而且不论何时都是如此。然而，问题在于一个“组块”中有多少信息？

　　简单的答案是：没有简单的答案。组块的大小随个体而不同，甚至随论题而变化。而且，随着你对材料更加熟悉，它也往往在容量上有所增长。现在，请考虑下列“解释”：

　　为计算增值税，借方的收入和支出交叉加算，将交易记入日记帐，将残差额记入采购分类账。如果滚存的全年总计为负数，那么在此情况下，应将交易作逆信用支付记账，并将结余记入F11/789/K。

　　对于一般人而言，上述这段材料至少包含8个信息组块，而且看上去是真的。可是，对于一名老练的簿记员来说，他也许会在一瞥之下就知道整段东西纯属胡说八道。

　　挑选正确的“走向”

　　在特定的情况下选择适当大小的组块，了解其是往上走还是往下走，或者两者兼有，这是人际交往中的关键技能。

　　不论情况如何，一旦你的步子跨准了，你就会有较好的机会传递你的信息。在组块的大小上选择错误了，或者在组块的方向上选择错了（也就是说上下梯子的方向错了），那么你就只能呆在家里了。

　　抽象的人

　　这些人意欲看到的是整体的图景。如果项目被分解得太细，抽象的聆听者就会不听这些过细的陈述。如果你认为必须陈述细节方能阐述明白的话，那么就应该尽可能简单一点，并且用有趣的方式来传递这些细节。

　　从抽象到具体的人

　　这批人首先需要总的看法，借此拥有一种框架，以便与接下来的细节挂起钩来。尽管他们也愿意处理一定数量的细节，但是他们对于一个特定的论题需要多少细节，有着一种本能的感觉。一旦你超越了这个界限——譬如说你搞得过分具体化了——那么他们也有可能把你撵走。

　　具体的人

　　“我已经完全按照你的吩咐去做了，我又怎么知道信息是传递给顾客的呢？”这是强调细节的个体所作的典型诉苦。他们可能十分擅长于自己的具体工作，但却发现很难把他们所做的具体工作与部门或公司的整体业务联系起来。

　　当接收新的信息或技能时，强调具体工作的人们喜欢追求详尽的细节，尤其是基本理论和某种基本经验。对那些强调具体工作的人来说，在他们的知识成为万宝全书（当然，这是不可能的）之前，他们是不会准备去实际运用一种新技能的。

　　从具体到抽象的人

　　这是我们已经观察到的四种人中最实用的一种人。他们在接近一种新的活动，学习一种新的技能，或者从事诸如此类的工作时，需要在他们面前呈现某种详细的信息。然后，他们会归纳或综合这些信息，以便向着增进了解的方向前进（也就是说，他们的观点绝不仅仅是具体细节的简单叠加）。

　　这些人常被视作公司的骨干。他们不仅能够愉快地、日复一日从事他们所做的具体工作，使整套细节各就各位，而且还能时不时地为管理层提供一些出乎专家意料的创造性建议。

　　行动要义

　　1.选择一个你所熟悉的题材的论题。

　　2.设想一下你准备与两组人讨论这一论题：

　　A组熟悉题材但不熟悉论题。

　　B组缺乏与题材或论题相关的背景知识。

　　3.将论题分解成适合A组和B组的“组体”，并决定对A组或B组采取的是“走上”还是“走下”的策略，（“走上”意指从具体到抽象，“走下”意指从抽象到具体。）以求获得最佳效果。

 

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /nlp/10717.html

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