中兴通讯征战记
　　
　　和许多中国企业一样，中兴在海外战术也是“乡村包抄城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化策略开始大规模推动，新兴市场增加敏捷。但侯为贵对此并不满足。他的商业逻辑是，“主流运营商盘踞了全球电信市场规模的70%，因而主流运营商的冲破成为中兴向世界级企业冲刺的要害。
　　
　　69岁的中兴通讯（下称中兴）董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接收采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，谈话直来直去，有时又略带忸怩。和往年一样，今年他仍会用4个月的时光在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地域。在经由15年的海外开辟后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有博得发达国度的市场，才是中兴寰球化的真正成功。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入奉献是60%，而他的目的是这个比例在未几的未来到达80%。
　　
　　绝对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业均匀程度。“这象征着我们必需去调换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件无比艰苦的事，需要足够的耐烦。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超出”，即当竞争对手呈现重大决议失误或随市场进入消退周期减速时进行超越，在这个时候攻打对手，往旧事半功倍。
　　
　　回想15年的全球征战，侯为贵感慨道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是还是退却，是持续投入兵力还是紧缩开销，这样的问题常常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的主意是，我们把它当一盆花养着,青春励志，总有一天会开花。”
　　
　　“示好”很重要
　　
　　“目前我们的产品和服务，已经散布在了全球各地”，据侯为贵先容，中兴如今在全球共设有140多个办事处，占有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代办商卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开始。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩大的初期，个别先派三五个销售人员拓展市场，而后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
　　
　　对当年在巴基斯坦竞标时经历的艰苦，侯为贵仍然历历在目。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商始终无奈接受“中国制作”代替欧美巨头，为了打消对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场和谐指挥。
　　
　　“中兴在国际化摸索的起步阶段重要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情形层出不穷。”
　　
　　“最初，在贸易竞标中碰到的跨文明抵触很厉害，”中兴通讯履行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟习各地的商业文化与风气习惯成为了中兴全球化过程的主要一课。”为此，中兴开端在各地大范围应聘本地员工。现在，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。由于印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过诞辰的员工名单。然而中兴在印度市场的征战并非一路顺风。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信装备批发市场的规划，其理由是，印度内政部正在考察中国公司的运营运动。
　　
　　事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相称剧烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价钱与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。
　　
　　为了示好，风格机动的中兴在同印度BSNL公司洽商成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”（ ）广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研讨院，以应用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快见效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于入口电信基本设备，中兴产品将被优先抉择。
　　
　　不可能完成的任务
　　
　　仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些处所的基础前提很艰难，一些国家政局不稳，时常发生骚乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战役频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战斗剑拔弩张，遭受各种险情是粗茶淡饭。
　　
　　2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力气割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗别传来的阵阵枪炮声，一场鏖战正在演出。不过，这些不能禁止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
　　
　　2007年，埃塞俄比亚运营商决议将挪动网络的扩容铺设全体交给中兴，但从签约到装置、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“missionimpossible”(不可能完成的义务)。“依照行业通例，这样的名目执行周期1-2年，良多欧美设备商以为时间太短了，不敢做这个许诺。”中兴内部人士说。成果，中兴还是在很短的时间内了实现数百个基站的建设。
　　
　　事实上，这样的结果同样经历了漫长的等候。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐步从埃塞俄比亚电信公司失掉GSM扩容、CDMA无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司对中兴并不信赖，但一些欧美企业在埃塞俄比亚的偏僻地区铺设传输网时发明要聘人挖沟、埋电缆等，工程十分庞杂，半途决定退出，而中兴的立场是负责到底。2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签订了15亿美元的一篮子项目配合协定，建设埃塞俄比亚国家电信网。跟着项目标发展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户浸透率也从之前的1.5%增长到了7%。
　　
　　埃塞俄比亚本身面临的另一个问题是，当地通讯人才重大不足。“为懂得决本地人才的困难，咱们为非洲确当地员工搭建了培训系统和渠道。”邱未召说，每年都会有大批的外籍员工来到中兴总部进行培训，同时以远程学习和建设当地培训中央等方法多管齐下。”据悉，目前中兴在全球的培训中央覆盖北美、货色欧、南北非、中东、印度、独联体等等，海外员工的培训笼罩率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。除此之外，外籍员工的回升空间和待遇也有引诱力。在埃塞俄比亚，有的本地老员工的薪酬甚至高于当地电信部分的高等治理人员。
　　
　　决战欧洲
　　
　　“欧美厂商和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占领了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的症结。发展中国家的意思更多在于扩展规模，但利润很低。欧美市场的情况完整不一样，美国的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用户平均收入）在50美元左右，比拟之下，印度才几美元。”
　　
　　2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，在公司销售体制内部特殊设立了多达500人的MTO部，这标记着海外战略进入了第四个阶段：高端打破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商协作。
　　
　　经过多少年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现阶段性突破。比如中兴手机与美国第一大运营商Ver-rizon合作深度定制手机；攻破日本市场，与日本第三大运营商Soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。
　　
　　在侯为贵看来，欧洲和美国差未几，运营商请求比拟高，需要电信公司领有当地服务步队。但是问题是，欧洲当地人力本钱很高。为此，他决定在欧美市场采取循序渐进的策略，决不能像印度市场那样一下子放几千人在当地，而是要实现转动发展。“投入要实事求是，另一方面一旦捉住好机会就要钻进去，这是我们在欧美的策略。”“对系统设备而言，在欧美市场有‘看三年，做三年，再三年’的说法。意思是说，到欧美开拓运营商市场，并不是来了就有单可拿，技术并不是第一位的，运营商最少要看厂商三年。很多外派欧美市场的体系销售人员，常常是在一个国家三年都不开张。三年后，假如感到不错，也不是立马就能拿大单，而是拿一些边沿项目。直到第三个三年，一些全网的大项目才有可能给这个新厂商。而这个时间周期的终极是非，还要看其中是否搀杂着政治因素或者其余难以预感的环节。”一位业内人士说。
　　
　　事实上，在欧洲市场，中国企业更多表演着“后来者”的角色，如何战胜市场成见和利润压力，适应该地游戏规矩，这是中国企业所面临的最大挑战。2002年，中兴初探英国，了解当地需乞降最新电信技巧，和英国电信、Vodafone等运营商合作，乘机切入高端市场。2010年，中兴在奥天时维也纳设立办事处。之后又与和黄达成战略合作，通过资产共生的金融租赁模式，先后占领奥地利、瑞典和丹麦的大局部电信商用网络市场。
　　
　　在侯为贵看来，今天的欧洲电信业正阅历工业转型跟换代的机会，好比LTE、40G、GPON、智能手机等，这些新机会让供给商出发点趋于同步，而这恰是复兴突起欧洲的好机遇。为此，中兴高低已经达成一致，未来的竞争焦点集中在国际大经营商身上，谁能取得大运营商的青眼，谁就会笑到最后。为了占据欧洲市场，中兴采用了运营商树立结合翻新核心的做法，比方与沃达丰德国设破研发试验室，自动让运营商更早意识本人。截至2010年底，中兴通讯在欧洲区域常驻职员配置近1500人，其中本地员工整体占比将近50%。中兴通信打算将来三年逐渐晋升本地员工占比至70%左右。
　　
　　挑衅重重
　　
　　侯为贵说，虽然一些西方电信公司在走下坡路，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿得手依然长短常难题。欧美公司之间固然也有相互打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，待遇还是不同。另外欧美企业客户关联是长期固定的，要获得高端客户的认可也需要很长时间才干缓缓改变他们的观点。虽然在欧洲大运营商战略中，中兴仍可坚持着性价比和灵巧作战的上风，能够更好地满意客户的差别化需要。但从目前来看，中兴在无线市场合获得的大运营商的订单还异常有限。“6年前，我们提出要从‘中国的国际化公司’转变为‘总部在中国深圳的跨国公司’”。侯为贵说，“从那时候公司明白划定，内部工作邮件、开会、文件一律要应用英文。单是这个转变，就需要全公司的员工本性难移。如今，公司的卫生间要装备座式马桶，会议室要供给咖啡，餐厅要供应西餐。不过，我们明白，要成为一个真正的跨国公司需要做出的改变远远不止这些。”
　　
　　逐步淡出非洲，被中国公司取代，这是一个大趋势。”中兴的内部人士说。
　　
　　比如，中兴曾禁受了美国运营商的考验，无条件退货，使定制手机供应链无形增添了复杂度。“美国运营商的采购体系中那些在产业链上话语权更强的厂商比如苹果会把把压力转嫁给供应商，而不这样话语权的厂商，困难就大多了。”中兴的一位内部人士说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为此，中兴进行了架构调整，当初，针对高端智能机，从研发到洽购，都有专门团队负责。
　　
　　不外，在中兴看来，这只是国际化进程中的寻常事，“中兴每年都有架构的调剂，因为每年面对的市场局势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合等等，建立一个全球化运营架构显然不是一挥而就的，须要一直探索。这个行业变更如斯之快，只有有可能发生的事件就必定会产生，而且比料想的速度更快，独一的问题是主动地变化仍是被动地转变，是你推进了立异，还是你的竞争者通过创新超过了你。”侯为贵说。

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