新东方：从台前走入幕后
　　
一年前，不必斟酌省略号后的故事，那是个不可能的假设。作为教育培训机构，新东方带有比个别企业更为浓郁的开创人气质。俞敏洪就是新东方，他的儒雅风采、人文情怀、风趣口才，卡内基式阅历，都成为公司的标签。特别是另外两位同样富有个性魅力的创始人徐小温和王强分开后，俞更没有理由谢绝表演这一角色。

不外现在，一场俞敏洪自己主导的“淡出江湖”正在演出。

2010年第四季度，他调剂了组织架构，将职业经理人推上前台，并把执行权利下放。在新东方高管会议上，又发布要动员“去俞敏洪化活动”—新东方的大事小情最好都不要跟他产生任何关联。“只管是我为新东方打下的基础，但愿望将来人们更多提起新东方，而不是俞敏洪。”

至于自己，他则生机聚焦于战略。2010年12月22日，如往年一样，他登上前往加拿大看望家人的飞机。这也是一次闭关，他准备好好想一下：“到底新东方该往什么地方走?”至于战略方向和企业文明，都“不能错，不能出问题”。

2006年9月8日，新东方首创了中国教育机构上市先河，如今它在资本市场上已不再孤独，2010年从8月开端，不到一百天时光内，中国有四家教育培训机构在美国上市。安博、学而思、学大三家在纽交所挂牌，环球雅思则登陆纳斯达克。在一次行业论坛上，俞敏洪猜测2011年上市的教育类企业可能还会有三四家。

在一个不断发明速度奇观的国度，人们的神经潜在中被达尔文主义绷紧：家长无奈接收孩子输在起跑线上，大学生盼望捉住更多求职砝码，人士不敢错过任何充电机遇。培训是一般人实现“中国梦”的魔杖，其中储藏的市场潜力喷薄欲出。

俞老师和他的学生们一样，也陷入了不进则退的焦急。自从上市以来，新东方的价值体系就遭受逐利压力的冲击，与此同时，它从英语教养为核心转向多学科培训，而对手冒出来的速度比公司翻新的速度还快，在几个细分市场，它都遭遇狙击。从2009年开始，新东方就启动全面转型，只是内外环境的变化都使得俞敏洪靠一己之力难以从容布局。

所谓“去俞敏洪化”实际是个伪命题，他仍然是新东方的精力首领，也是转型的终极把关人。俞敏洪爱好在大草原上策马扬鞭、征尘滚滚的感觉，这一意象曾经呈现在他的梦中。他盼望率领团队驰骋过的途径，不仅铺满越来越高的事迹，还要以自在与幻想为路标。

从台前转向幕后，或者是他跳出焦急的尽力。“做连续的好汉式的人物，需要持续的修炼。幸福是点，而疼痛是面。”他在博客中写到。从“逆水行舟”到“以退为进”，也许恰是他所寻求的另一层面修炼。

当摄影记者请陈向东站在窗前，手举杯子，做远眺寻思状时,励志演讲，他酝酿着表情，用浓厚的乡音反复着拍摄倡议：“好，看着远方，好，看着远方……”

作为老师，陈向东曾无数次豪情弥漫地站在讲台上;而作为“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他还需要逐步适应。

陈方面大耳，年方四十，他从2000年担负俞敏洪总裁助理，俞对他而言亦兄亦师亦上级。2010年10月底，他由高等副总裁改任履行总裁。升职后职责范畴从所有学校延长到各业务线条全面管理。

同时升迁的还有原北京新东方学校校长沙云龙，他成为高级副总裁;执行副总裁周成刚进入董事会;校长办公室主任兼新东方行政部部长李国富则出任主抓运营的副总裁。周与李是俞敏洪高考补习班的同窗，三人都属虎，俞在博客中自述，读书时，“三人好到几乎睡在一个被窝里。”

至此，俞敏洪走过了一个“放权—收权—再放权”的循环。早期新东方诸侯割据，和君征询董事长王明夫回想，当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺少同一的组织功效系统。

从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲身负责集团所有部门管理，又把家族职员从管理层撤退。这一过程无需赘述，新东方从草莽走向标准，俞敏洪也将自己放进一个高压锅。

陈向东以为，新东方是全世界都少见的公司，由两万个“靠嘴皮子去压服别人的人”组成，这在中国事第一家，因而内部沟通无比重要。而俞敏洪不只要要在内部说，更需要到外部去说。教育是一个关闭的空间，俞认为这是国有与民营之分最显明的一个领域，新东方就需要在由轨制和官僚构成的迷宫中寻找出口。

上市后对资本市场有所埋怨的大有人在，俞敏洪的声音最响亮。他多次谈起本人上市时的迟疑，及上市后被拖着走的苦楚。他在写给全部新东方人的信中说：“咱们在新东方‘长大’的进程中(没有用成长，是由于我们新东方这几年没有成长!)，迷失了目的……”

实际上，能开释出来的也仅是他心中压力的一小局部。“我算是个可以畸形表白自己喜和乐的人，然而会把怒和哀尽可能地放在心中。”他在博客中写道。濒临俞的人深知他生涯得有些“悲惨”，他们接到的俞的邮件，常常写自深夜两三点钟。俞重大失眠，长期以来都要吃安息药，还未必有效，而且无论睡多晚，天天早上都得七点起床。另外，他还有肠胃失调、腰椎间盘凸起、颈椎病等沉疴。

当陈向东对主要决议有不批准见时，会拉上周成刚一起去找俞敏洪。有几回已凑近俞敏洪办公室，看到俞正一动不动、愁眉不展地坐在那里，陈向东心想“算了算了，老板也不轻易”，两人于是折回。

“俞敏洪决议了新东方的天花板。新东方能走多远，取决于他的视线和主意。”一位新东方高管向本刊泄漏，“在他心坎深处很渴望变化。不过他有太多的应酬和运动，很难拿出更多精神来。而且他不是一个依照管理程序来发牌的人，再加上太忙，一线的情形有时不太了解。”

荣幸的是，俞敏洪看到了本身局限，由此着手组建自己之外的第二梯队。新团队有一个独特点，分离在北京、上海、广州、武汉这四个最重要市场做过校长，熟习一线炮火。

陈向东上任后，在一次管理层会议上提到要做三件事件，其中一项是将自己定位为一个“变更推动者，新业务、项目标疾速推进者”。

“这段时间该失眠就失眠吧。”他对共事说。他们失眠多一点，俞可能就睡得更香一点。

由被动到自动的立异

陈向东是个有心人。

他给俞敏洪做助理时，没事就在走廊晃荡，去各个办公室串一串，看看项目主任和秘书在做什么，学生和家长问什么问题。也察看俞敏洪，看他怎样看待学员，如何走近学生并和对方讲话，又怎么通过这些情况来调整与老师的交换。

如果新东方有一个人比俞敏洪出差更多，饮酒更多，那就是陈向东。铺市场时，他从广州一路喝到福州，在福州9个人喝了114瓶啤酒，始终喝到服务员说没菜了，他告诉人家，“没关系，我们不要菜，就喝酒。”

让陈怀才不遇的一役是武汉市场。2002年，他从公司申请了30万注册资金，单枪匹马跑到武汉开办分校。（ ）到武汉后才发现，持续有家长来问新东方有没有少儿英语，当时尚无全国性少儿英语品牌，陈向东看到了机会。

不过，武汉学校上马少儿英语培训(泡泡少儿英语前身)的打算传到总部，却受到剧烈反对。董事会跟治理层电话一直，请求关掉这一名目。理由很简略：北京都不做，武汉确定没戏，不要侵害新东方品牌。

陈偏不信这个邪，武汉有良多做得不错的处所少儿英语培训机构。陈就溜过去看对手的广告设计、课程设计、上课时老师的表情。他挖来了另一家机构的一位女老师，该老师笑颜特残暴，眼神特污浊，“就像《山楂树之恋》女主角一样。”通过她先容，陈又意识了当地的少儿英语专家谢琴。

谢琴原来是学经济学的，大学没毕业就在一家英语培训学校做到了副校长，当时正筹备出国持续深造经济学。陈向东口试时成心考了她多少个经济学识题，谢只是个经济学本科生，答复不太精辟。于是陈述：我看你只是懂得一些皮毛，就你这种程度，与其未来当一个平淡的经济学家，不如当一个优良的少儿管理专家。就这样把谢留下了。

武汉新东方少儿英语悄悄上马。当年“非典”肆虐，也没能禁止武汉新东方收入跃升全国第二，其第一个完全年度收入即占到集团收入的四分之一。谢琴如今已是新东方泡泡少儿英语总监，同时负责新东方学前教育公司满天星的经营。

陈向东本人及武汉新东方脱颖而出，折射出草莽时代公司的创新门路，即重要接受来自市场反馈，然后反推到总部。“新东方早期所做的每一个新业务，都是因为家长要求才发生的。”陈向东说，“俞敏洪最厉害的地方就是给新人尝试的机会，这也让当时的新东方，从总部到各地学校都有强烈的气氛，如果一个地方特殊火，只有火是在可控规模内焚烧，那烧一烧不要紧。”

俞敏洪曾自述其个性是青出于蓝型，谦称“分析了一个领导人的十大素质当前，对自己的前瞻性打分是最低的”，只是擅长“将被动变为主动”。新东方内部转型也来自外力推动，最初新东方只做英语教学、英语考试和英语语言教学，最多加上一些其它语言类，例如法语、德语之类，为此公司还曾经开过董事会，把新东方当时办的一个比拟火的电脑培训部分关掉，以纯化英语品牌教诲。还提出了个口号，叫做新东方—中国人学英语的地方。

不过在2009年，俞敏洪一个挚友的孩子忽然不来新东方了。俞打电话去问，对方说你们只教英语，而另外一家机构还有其它培训，尽管英语没你们教得好，可不如把他带到那个学校去学习。俞认识到，“我不做别的，别人就把我的英语给做了。”自此开始全面战略转型。

转型有两大特点。首先是新东方学生年纪段在变更，从前80%以上都来自卑学，如今要往高中、初中和小学方向转。再者是学科转型，从独自的英语教育转向多学科教育。

陈向东的使命就是完成转型。这也是一次主动出击，例如学生春秋段下降后，授课模式就将转变。成年人以大班授课为主，只要老师讲得好就没有任何问题，而对孩子来说，决定其是否上课的是家长。家长会担忧孩子自律才能不够，本来300人一个班，当初必需要转成30人一个班，才会把孩子送过来。

陈向东指出，“如今团体会告知你什么能做、什么不能做，市场趋势是什么，分部不是在做问答题，而是在做抉择题。”

目前新东方新业务推出，一种计划是取舍城市试点，而后再推向全国。比方公务员培训、优能、泡泡英语;第二种是在北京孵化，再推向全国。例如拟推出的定位于4-17岁高端英语培训麦格森国际英语。

砝码与短板

无论俞敏洪仍是陈向东，都须要在“走得快”与“走得稳”之间不断均衡。

2010年10月18日，新东方宣布2011财年第一财季财报。之后俞敏洪称：“目前我们在一些市场中心业务上的份额被某些竞争对手曲解了，借此新东方要做个廓清，在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不论是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的引导者。”

他并没有言过其实。环球天下、学而思、学大上市后，三家企业主营方向分辨是出国测验留学、中小学课后辅导、1VS1家教辅导，恰与新东方三大细分业务重合。有剖析指出，新东方即是在这三个范畴各有一个已上市募资、正预备扩军的竞争对手。此外，新东方每一个细分市场都有不容疏忽的敌人，例如职业教育有安博、远程教育有正保、IT培训有北大青鸟，考研教育有海文、海天等。

不过，新东方跑在了所有细分对手的前面，它的砝码来自品牌效应与布局基本。

在新东方年报中，频繁强调品牌效应，这也是它的核心竞争力之一。俞敏洪深入了解客户(学生)最需要什么，学习过程中又需要怎样的环境，新东方创造怎样的附加值能够博得学生满足。新东方领有大量缄口结舌、声情并茂的老师，上课内容常被做成语录在网上传播。它的弟子遍布世界各地，在教育行业和大众心中著名度颇高。新东方也积聚了特定的文化内涵，即便历经公关危机，也因绝对真挚而未影响品牌美誉度。

上市之初，新东方教学网点有165个，2009—2010财年已扩张到367个;教学中央原有130个，已扩张到319个。“对手和新东方比拟最大的劣势就是渠道太少了，他们得走新东方走过的路，到各个地方去布点，不和当地教育局搞好关系，不开辟区域市场，怎么可能有那个地方的生源?”谢琴说，“这是最艰苦的，新东方通过10年时间才实现了前期积淀，时间可以缩短，但过程不可以超越。”

固然俞敏洪每每抱怨上市后身不禁己，但实际走得相称谨严。在快捷扩大中坚持着充分的现金流，其总资产中的现金及现金等价物，简直就能够笼罩全体负债。

然而，新东方远非已强盛到令对手无懈可击。

首先，它的课程体制需要梳理。陈向东让团队统计全国新东方学校课程数目，数字报上来后，他大吃一惊，课程竟然超过了五万种，这让他感到“匪夷所思”。

最近新东方进行了一次调研发明：如果一个学生要考美国研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而这些课程有些学校放在国外考试类别里，有的学校则放在北美考试种别里。

“新东方对外整体感到含混化。名义上来看，这是分类和管理课程问题，但本质上是集团在标准化利用上出了问题。”陈向东坦言，“并不是说给课程名称制订尺度，而是如何准确地去解读课程功能、课程后果，对课程可能到达的目标、内容和性质有所界定。”

再者，新东方过于依附报告营销与口碑营销，互联网营销与休会却是其弱项。而精确的互联网营销正是学而思、学大教育等公司的重要竞争工具。未来3—5年，如果能突起一家可以与新东方对抗的教育机构，其上风兴许正在于能融会线上与线下。

另一种危险在于掌握转型节奏。i美股在一篇投资研讨讲演中就提出疑难，在08/09年的年报中，新东方把自己的毛利率降低归纳为小班化实行。不过小班膏火应比大班更高，那么毛利率降落是因为业务扩大需要，还是因为更高学费未能覆盖因班级范围缩小带来的人均成本回升?如果是后者，就有理由猜忌新东方策略是否正确。如果策略准确，那么现有机形成本是否节制切当?现有机构的应用效力是否应当有所进步?

还有一种来自商业生态的隐性风险。作为教育行业第一品牌，新东方不断扩张边界的同时，最容易与传统体系中既得好处者发生碰撞。

满天星幼儿园曾是新东方上市之后尝试的新业务，可三年来仅在北京、上海各开了一家幼儿园。新东方内部人士流露，“幼儿园和早期教育已不是公司目前策略重点。”这一项目之所以进展迟缓，有非贸易因素影响。幼儿园受国家政策把持，假如为开发商的楼盘做配套园，拿教育用地的话就会十分廉价。而拿不到教导用地，以商业用地运行，本钱会高出几倍甚至几十倍。

“民营企业想拿非政策类用地特别难，需要和有背景的人去抢，旁边我们有很屡次交锋，但哪怕俞老师这种名人所占有的关系，最后往往都很难做成。”上述人士说。

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