作为董事长，李福成认为，应具备两种思维方式，一是形象思维，善于将复杂事物简单化，抓住主要矛盾及事物本质；二是逆向思维，要善于交叉换位思考，从不同的立场、角度认识问题。也就是在这两种思维下，李福成强调，科学、民主的决策是企业法人治理的关键。

程序民主，才能决策科学。李福成谈到，决策科学化，是要在决策前，把握市场的脉搏，进行科学的市场调研和论证，尤其是市场一线调查。而民主化，则基于公司决策的程序和制度，这是决策过程和执行的约束和保障。

燕京啤酒的决策体系，特别是经营投资决策，是较早适应市场经济的。具体决策阶段，燕京啤酒规定采用专家调研评审、领导班子论证对比、提出方案、董事会择优确认的程序，防止公司决策受个人或其他因素的影响。

1993年，燕京准备上项目、扩规模时，面临市场容量及方向问题。当时有部门认为，北京啤酒市场的年最大容量为20万吨，而燕京当时分析最少50万吨，二者预测相差悬殊。究竟谁对，公司发展方向应如何确定呢？当时世界啤酒市场的消费形势是，1992年美国年人均啤酒消费量近100公升，德国为138公升，欧共体为87公升，而中国仅为14.3公升。导致这种差距的原因是中国消费者不喜欢呢，还是其他？

李福成陷入了深深的思考。市场是决策的试金石。去欧美考察，与行业专家论证，与宏观经济专家研讨，经过专家组及领导班子一系列缜密及繁琐的市场分析，他们发现，中国消费量不高的主要原因是由于经济发展水平的制约，而随着经济的发展，我国啤酒市场增长潜力巨大，年消费水平至少比目前翻一番没有问题。于是燕京决定大规模投入并占领市场。

李福成深谙管理、用人之道。在他的字典里，有一个非常经典的“鱼鹰的故事”。 每日鱼鹰抓鱼，渔夫将所抓大鱼扔在篓里，喂其小鱼吃。这种用“人”之道和激励机制对李福成触动颇深。

李福成认为，决策绝不能离开规范的操作程序。在公司的人事任命上，李福成没有单独任命过一个人，

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