目前红孩子排名前三的品类是母婴、化装品和食物，徐沛欣抉择了垂直化梳理跟专业化品牌的策略门路。
缤购推出后，本来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简略的业务调剂，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚于是二次创业。”徐沛欣宣称。
在过去的两三年时光内，红孩子公司的销售额发展迟缓，徐沛欣坦言在品类扩大上走过弯路，同时也积聚了良多教训。在过去的多少年里，他下了大信心要打造一个强盛稳固的后盾体系，甚至包含重构后台的技巧架构。
事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都翻开了这扇门，而最简单、直接的处置方法就是增添购物频道，不外对红孩子而言，这并非“良策”。
与丽家法宝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增长了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增加了3C小家电品类的销售。当时红孩子采取的恰是增加购物频道的方式，但这样做的后果并不令人满足，其他品类的总销售收入始终难以构成疾速增长。
而起因在于，久长以来红孩子公司始终被冠以了很难冲破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上克制了其余品类的发展，事实也确实如斯，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可疏忽的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开端就是以人群为核心，当当、京东在很大水平上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司冀望以女性人群为中心向外拓展。目前红孩子领有注册VIP会员300万人以上，月增加会员量达30万人。
多品牌的代价
为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了宏大代价。
挑衅首先来自于双品牌的经营和市场同质化，是否通过品牌塑造与差别化的定位实现目的。（创业 ）在如此大举措的“变”之后，成果如何还难以猜测。徐沛欣说：“当前客户会逐步看到红孩子公司的专心，这种居心甚至会体现在一些很小的细节上。”
在从前的两年间，红孩子公司其他三个开创人接踵分开公司，公司的中高层也阅历了换血的进程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。
但这兴许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭碰到的，“以前公司的状况可以说是无序的，靠‘拉’着往前走”，一旦公司进入新的过程之后，需要全部组织可能内生性、和谐性地自我推进，红孩子公司已经由了“个人好汉主义”的时代。与此绝对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都发生了很大的变更。
在公司成破之初，因为第三方物流系统和支付体制都不健全，所以须要自建物流晋升竞争力，但当初的情形大不同，这两方面的发展已经相称完美，徐沛欣以为，能够把的精神和资源投入到网站本身，实际上，“物流公司的经营比电子商务的经营更庞杂”。
为了以更经济有效的方式延长到更普遍的销售范畴，在物流配送环节，曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流工业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。
在其他公司采用邮购目录实体店的经营模式时，红孩子公司不挑选开实体店，而是采用了邮购目录电子商务的销售模式，并取舍了自建配送体系。这种攻破规矩的同时也使得公司敏捷在母婴行业站稳了脚跟，成为了领军者。而这一次的转变，徐沛欣也坦言无异于“二次创业”。“多品牌”能否率领红孩子杀出重围，将由市场来验证。
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