：我不能被捧得这么高
　　
　　联想教父柳传志的生活，从40岁才开始。过去25年中，柳传志表演过许多角色：科研职员、下海常识分子、中国最大电脑公司开创人、足球迷……“我从未想差错败，也从未斟酌过声名狼藉。”4年循环，柳传志于今年2月5日重回联想。65岁的柳传志早到了退休的年纪，但很多人都等待着他能续写传奇，就像当年抢救苹果公司的好汉一样。作为联想当家人，刘传志在接受本报记者采访时没有更多地讲联想的未来，而是将话题放到了企业与人、企业与管理之间，在他看来，一个企业发展的决定因素仍是在人。
　　
　　恶战：一年持续6次降价
　　
　　“当初谈得最多的是企业如何应对金融危机，我也凑个热烈，就似乎80岁的老太太有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，假如把本人的身材锤炼得很健康，实在就是应答危机的才能。”
　　
　　“那时联想刚成破10年，走得还算一路顺风，但这个坎差点没从前。”在柳传志看来，从1984年联想开办至今曾碰到无数个坎，其中包含去年第三财政季度联想团体亏损9700万美元，但最大的一个坎却是在1994年。
　　
　　他清晰记得，1990年时全国电脑销量是20万台，而当时最大的国产品牌是“老大哥”长城，当时国外电脑进不来。“当时电脑行业最进步入WTO，在1991、1992年把批文彻底撤消，而后把关税大幅度下降。这样一来，国外大品牌的电脑簇拥而入，到1993年时，全部市场简直都是国外大品牌的电脑。记切当时领军的长城电脑(行情股吧)中有个品牌叫0520，但那一年0520就不了，还有一家山东的浪潮，也消散了。”
　　
　　对当年的“恶战”柳传志历历在目。“那个时候，联想电脑一年大略只能卖2万台，而在1993年那一年，完不成义务。”1994年，柳传志撒手一博，任命杨元庆为联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。
　　
　　柳传志说，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利到达27%，于是1996年联想开端连续6次降价。“当时的专业媒体都说咱们也跟人家一样活不下去，卖的是跳楼价，但那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不外我们？”柳传志抛出一个问题后又紧接着答复：“国外大品牌总部个别都设在欧美，在中国市场的决议都要总部去做，时光的迁延成了大问题。而我们可能立即做决议。中国同行可能没发现这个法则，或者没有我们这么充足的筹备，所以仅凭这一项，联想1996年就跃居中国市场份额跟花费率产品市场份额第一位。”
　　
　　决策：摘掉“国字号”帽子
　　
　　在中国，联想这个品牌蕴含着一份特别的民族骄傲感，因为它曾经美丽地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级援助商之列。
　　
　　从1984年开始，柳传志始终在为联想的股份清楚做尽力。现在，他应当从心坎觉得一丝满意。
　　
　　今年9月8日，在柳传志回归联想的第7个月，民营企业泛海集团以27.55亿元从中国迷信院国有资产经营有限义务公司手中接过联想控股29%股权，自此联想控股的国有股权比例由65%减至36%，公司一举摘掉了“国字号”的帽子。
　　
　　从股份角度看，联想已从“像民企”变成“是民企”。当天，联想控股还颁布了未来新战略，即规划在未来5年投资约100亿元国民币发展核心资产，并重点关注干净能源及环保、新资料、高科技、金融服务，以及与内需相干的行业等5个领域的投资机遇，而联想控股的董事长也是柳传志。
　　
　　光辉：民族品牌并购“蓝色伟人”
　　
　　在金融危机暗影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在寰球削减2500个岗位，并打算将高管薪酬福利降低30%以上；2月，亏损9700万美元财报出炉；在联想集团引以为荣、赖认为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度居然比全球市场还要迅猛，而中国偏偏是受金融危机冲击绝对较轻的地域……
　　
　　这个很难说明明白的亏损，把联想逼到了悬崖边，但柳传志仍然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上象征着再往前一步就要死，联想离这个逝世还很远。”
　　
　　柳传志曾在接收媒体拜访时说，“联想是我的命。”既然是自己的命，柳传志怎能轻言废弃？柳传志说这番话自有底气。只管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，但联想集团的净现金贮备仍有13亿美元。这意味着，联想集团还有拮据的时间和空间盘旋。“一个企业要有一个追求，首先有一个远景。（ ）对于联想的将来，我不想多说，我只晓得联想也有自己的远景。”柳传志说，这个远景不一定是数字，而是你想怎么样。企业必定要有一个中期目标。你想达到你的目的，你应该干什么，不应该干什么？把这个路选清楚，这个很主要。
　　
　　瞻望：做一家巨大的公司
　　
　　“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信任并受人尊敬,经典话语，在多个行业领有当先企业，在世界范畴内存在影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的前景。柳传志阐释了字里行间的含意：“联想控股决不是一家只寻求财务回报的公司，而是要在若干范畴构成自己的中心企业，以实现工业报国的欲望。而且，我们要在世界规模内有影响力，我们要做一家伟大的公司。”
　　
　　“目标清楚是方式论中最重要的一条。”柳传志说：“在1993年，全国都在房地产热的时候，联想研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们的目的：我们是想办个大的电脑公司，要是做了房地产，当前就算赚了钱都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节成功的时候，我们想走到海外去，赚本国人的钱，开始安排向东南亚进军，但就在这时候我们却忽然刹车了。”柳传志说，刹车的起因是经由重复研究，感到中国原来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“我为什么不在海内做，把国内的基础做好，把这个事想明确了，撤回国内果然对了。”
　　
　　柳传志话锋一转：“所以我们实际上是要把事件的目标想清楚，能做的做，不能做的就不做。”
　　
　　对话：我不能被捧得那么高
　　
　　记者：你曾经说过，在分开联想的那一年迷上了《杜拉拉升职记》，还特地推举给女儿看，是这样么？
　　
　　柳传志：这本书讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以正当手腕争夺提高。作者的很多主意跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。
　　
　　作为企业的治理者，只有目光常常往下看，就会发明良多被你疏忽但却很有用的货色。
　　
　　记者：你常说联想的气力就是企业文化的力量，为什么？
　　
　　柳传志：文化的力气在哪里？联想文明素来都是说什么是什么，不定则已，定下来的轨制一定要做到。比方说联想不许迟到，迟到罚站的划定，一做就做了十多少年。
　　
　　记者：你说过应对金融危机除了运作层面的营销，还须要基本层面的管理，详细指什么？
　　
　　柳传志：我给这个基础层面起了一个名字叫管理三因素：第一是建班子，第二是建策略，第三是带步队。企业对这三个方面可以研讨透，就有应对普通危机的能力。
　　
　　记者：在业界，大家都尊称你为“联想的教父”，是这样么？
　　
　　柳传志：我不是教父，我不能被捧得这么高，由于那样“太辛劳了”。
　　
　　记者手记：民族企业需要精力首领
　　
　　在今年的APEC中小企业论坛上，我见到了刚接收联想集团帅印未几的柳传志。65岁的他给我的印象是：英姿飒爽，雄心未老。多数的场所下，他老是谦恭地笑，不乐意接招过多的追捧。他的智慧练达，有着儒家的温和与入世的权谋。在业界，柳传志权威甚高，不仅因为他缔造了联想，而且与他敢于拍板、决策经常出奇制胜有关。现在，临时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神首脑重拾信念。

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