教练，不仅仅是管理理念的革命，也是一种新的管理技术，更是一种文化建设。凡属文化建设就有其自身的特殊性，企业建立教练文化是个性的，对于个性的东西就有一个提炼的过程，继而推广成为一种文化，因而，企业建立教练型组织和教练文化就需要在企业内部进行教练试点。

　　企业内部教练试点的流程

　　企业在进行企业内部教练试点前要思考以下几个问题：

　　1、教练试点选择的对象是谁？

　　2、因为什么会选择＊＊＊为教练试点单位？

　　3、教练试点你要的成果是什么？

　　4、教练试点成果用什么表现出来？

　　企业内部教练试点的主要流程：

　　试点→总结→固化→推广

　　如何进行企业内部教练试点

　　企业建立教练型组织和教练文化的过程中进行企业内部教练试点是必需的，试点可以避免一些不必要的风险，但教练试点的操作过程中教练的专业性要求较高。

　　那么如何进行企业内部教练试点，这里我们以一家金融机构（J银行）为案例，说明企业内部教练试点的运用步骤：

　　第一步：甄选教练试点单位

　　教练试点单位是有选择性的，那么选择的标准是什么：

　　1、代表性：教练试点单位必须具有一定的代表性，如J银行我们选择的教练试点单位是会计条块，会计条块最能代表J银行目前所有的状况；

　　2、操作性：教练试点单位选择的试点模块必需具有操作性，如J银行我们选择检查辅导员做试点模块；

　　3、独立性：教练试点单位最好具有相对的独立性，往往是企业的最小运营单位，如J银行我们选择四个支行做试点。

　　当然，教练试点单位的甄选还要关注其他的因素，如单位负责人的意愿度、问题的集中度以及成果的最佳体现。

　　第二步：建立试点教练团队

　　教练试点单位同样要建立教练团队，教练团队是试点单位建立教练型组织和教练文化的核心，教练团队的成员要参与试点项目的全过程。

　　建立试点教练团队注意两点：

　　1、教练团队成员的结构；

　　2、教练团队成员角色的转变。

　　例如，J银行试点教练团队由会计条块主管行长带队，包括分行会计条块的高经、会计部各部门负责人、试点支行长及会计主管。

　　第三步：明确教练需求

　　这是教练试点中最关键的一环，教练试点至少承担两个任务：一是培育企业内部教练，二是提炼价值链模板，但这些的前提都是要明确教练需求。

　　明确教练需求可以关注以下两点：

　　1、教练试点的成果；

　　2、需要解决的问题。

　　教练试点的成果也许会有很多，但在试点时一定要注意阶段性的成果与最终成果的关系，明确成果与解决问题的关系以及成果与价值链的关系。

　　第四步：试点教练实践

　　试点教练实践主要体现在阶段性教练成果上，通过试点教练实践来实现教练试点单位的阶段性目标，如降低差错率、提升客户满意度等，但试点教练实践最终成果体现在两个方面：

　　1、教练团队成员在实践中教练技术的运用程度；

　　2、教练实践中的问题能否用价值链解决。

　　第五步：教练会议总结

　　教练会议是企业内部教练试点过程中一种常见的总结形式，它贯穿于教练试点的始终，我们通过教练会议这个环节来把教练试点分成不同的实践阶段，同时开好一个教练会议往往是决定教练试点成功与否的关键。

　　那么，如何开好一个教练会议？应关注以下几个要点：

　　1、会前准备；

　　2、小组讨论；

　　3、实例教练；

　　4、案例总结；

　　5、行动模板；

　　6、行动计划；

　　7、责任承诺。

　　第六步：教练固化模板

　　企业内部教练试点最终成果是通过价值链技术解决教练实践中的问题，再通过问题的解决来提炼出价值链模板，价值链模板的固化过程大致如此：

　　提炼操作模板→固化操作模板

　　第七步：试点成果推广

　　企业内部教练试点最终成果经过固化后，再向企业其他部门进行推广，推广时先进行操作模板的培训，然后教练实践及教练案例总结研讨：

　　固化操作模板→培训操作模板→教练案例研讨

　　企业内部教练试点注意事项

　　在企业建立教练型组织和教练文化的过程中，企业内部教练试点非常重要，其成功与否直接关系到教练型组织和教练文化的建设，因此，在试点过程中我们要注意以下几点：

　　1、方向明确、成果明确，明确这次教练试点要的是什么；

　　2、教练试点团队成员一定要成为教练并熟练运用教练技术；

　　3、试点过程用工作中真实问题教练，教练案例越真实越好；

　　4、教练试点过程中的可操作性；

　　5、价值公式及价值链模板的正确性；

　　6、教练案例的总结与提炼；

　　7、成果推广中的培训及可复制性。

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本文来自：逍遥右脑记忆 /jiaolian/9732.html

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