在过去的多年中，当我们问管理人员提高管理人员的管理能力和员工的工作技能主要通过什么方式时，绝大部分人回答的是“培训”。也就是说，在过去，人们企业提高管理人员和员工的能力的首选方案就是培训。
作为一个行业，培训在过去20来年中有了迅猛的发展，摩托罗拉大学研究了一些美国的最大企业，发现她们平均将其预算的1%用于员工培训。包括惠普和英特尔公司在内的卓越公司则平均花费3%的预算。
为什么他们要培训呢？培训是以课堂模式为基础的，所有受过教育的人对它都很熟悉。由于大多数员工在集体培训过程之后并没有从根本上改变他们的行为，所以培训的风险相对较低。同时，培训易于控制，原因是公司的高层管理人员可以决定课程的内容。简而言之，培训是一种价格低廉、易于实施的员工培养方式。
但是，培训能否起作用？我在从事这个行业的近十年过程中，听到太多的培训无用论，也就是说，非常的多的培训都没有能为被培训者带来行为上实质的改变。因为太多的培训只是停留在“听到”、“知道”这两个层面，相当多的被培训者没有办法“做到”。
当人们学习一种新技能时，课堂模式是合理的。但是，随着人们技能水平的提高，再想提高他们的水平就变的越来越困难，因为他们需要专家花费大量时间对其进行个别辅导。所以，向他们传授技能的方法需要进行调整。
比如说，一位大学教授可以给200名大学生讲授营销理论基础课。高级班可以教50名学生。初级研究生课程每班可以有25个学生。到一个博士生班，则可能只有5名学生。最后，学生开始写论文，并由几名教授组成的指导和评定委员会对其进行个别辅导。这时，教师的数量超过了学生的数量。这就是要使某人成为世界一流人才所需要付出的代价。
作为企业，也需要他们的关键员工成为世界一流的人才，但是各公司很少超越课堂培训模式，没有借用企业教练的个别辅导，因为他们认为员工并不需要的到单独得到教练辅导。这就是培训模式不能带来高效成果的弱点所在。
在工业经济时代，员工从事的是非常狭隘的工作，培训可以让数以百计的员工很快掌握他们的工作。在20世纪60年代到70年代，管理在很大程度上就是下达命令和接受命令执行，大规模的培训模式仍然能够奏效。这时候，一个公司仍然能够让员工群体执行新政策，或者向他们传授新技能的基本知识。
当今，管理者和员工必须进一步提炼和重新阐释他们的技能，这样才能成为自己领域中的领袖。这就需要一种比培训更加深入、更加集中的模式。
坦率地说，培训自身并不能释放员工和管理者的潜在能力。它往往不能使我们“看到”自己的潜力。不能“听到”自己的心声，不能“说出”我们将要采取的行动，并使我们对自己的承诺负责，从而“说到做到”。
要在激烈的竞争中生存和发展，公司和员工需要的远不仅仅是传统的培训。员工需要专业教练的单独辅导，这样才能使他们的事业更加辉煌、生活更加平衡、关系更加融洽。
培训使我们获得当前的成就，然而未来我们需要教练的个别辅导。
通过创造一个积极的工作环境，学习“看”、“说”、“做”的技能，让自己成长为教练型领导人才。这样的话，我们将能更好的处理工作中的普遍问题，我们所带领的团队的士气将有所提高，我们将获得更多的共赢成果。
在过去的多年中，当我们问管理人员提高管理人员的管理能力和员工的工作技能主要通过什么方式时，绝大部分人回答的是“培训”。也就是说，在过去，人们企业提高管理人员和员工的能力的首选方案就是培训。
作为一个行业，培训在过去20来年中有了迅猛的发展，摩托罗拉大学研究了一些美国的最大企业，发现她们平均将其预算的1%用于员工培训。包括惠普和英特尔公司在内的卓越公司则平均花费3%的预算。
为什么他们要培训呢？培训是以课堂模式为基础的，所有受过教育的人对它都很熟悉。由于大多数员工在集体培训过程之后并没有从根本上改变他们的行为，所以培训的风险相对较低。同时，培训易于控制，原因是公司的高层管理人员可以决定课程的内容。简而言之，培训是一种价格低廉、易于实施的员工培养方式。
但是，培训能否起作用？我在从事这个行业的近十年过程中，听到太多的培训无用论，也就是说，非常的多的培训都没有能为被培训者带来行为上实质的改变。因为太多的培训只是停留在“听到”、“知道”这两个层面，相当多的被培训者没有办法“做到”。
当人们学习一种新技能时，课堂模式是合理的。但是，随着人们技能水平的提高，再想提高他们的水平就变的越来越困难，因为他们需要专家花费大量时间对其进行个别辅导。所以，向他们传授技能的方法需要进行调整。
比如说，一位大学教授可以给200名大学生讲授营销理论基础课。高级班可以教50名学生。初级研究生课程每班可以有25个学生。到一个博士生班，则可能只有5名学生。最后，学生开始写论文，并由几名教授组成的指导和评定委员会对其进行个别辅导。这时，教师的数量超过了学生的数量。这就是要使某人成为世界一流人才所需要付出的代价。
作为企业，也需要他们的关键员工成为世界一流的人才，但是各公司很少超越课堂培训模式，没有借用企业教练的个别辅导，因为他们认为员工并不需要的到单独得到教练辅导。这就是培训模式不能带来高效成果的弱点所在。
在工业经济时代，员工从事的是非常狭隘的工作，培训可以让数以百计的员工很快掌握他们的工作。在20世纪60年代到70年代，管理在很大程度上就是下达命令和接受命令执行，大规模的培训模式仍然能够奏效。这时候，一个公司仍然能够让员工群体执行新政策，或者向他们传授新技能的基本知识。
当今，管理者和员工必须进一步提炼和重新阐释他们的技能，这样才能成为自己领域中的领袖。这就需要一种比培训更加深入、更加集中的模式。
坦率地说，培训自身并不能释放员工和管理者的潜在能力。它往往不能使我们“看到”自己的潜力。不能“听到”自己的心声，不能“说出”我们将要采取的行动，并使我们对自己的承诺负责，从而“说到做到”。
要在激烈的竞争中生存和发展，公司和员工需要的远不仅仅是传统的培训。员工需要专业教练的单独辅导，这样才能使他们的事业更加辉煌、生活更加平衡、关系更加融洽。
培训使我们获得当前的成就，然而未来我们需要教练的个别辅导。
通过创造一个积极的工作环境，学习“看”、“说”、“做”的技能，让自己成长为教练型领导人才。这样的话，我们将能更好的处理工作中的普遍问题，我们所带领的团队的士气将有所提高，我们将获得更多的共赢成果。
 

本文来自：逍遥右脑记忆 /jiaolian/2577.html

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