董明珠，全球最大家用空调生产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠渴望用吃亏的工业精神，支撑铺设一条“中国创造之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于全球的企业。

　　坐在记者眼前的这位搏击商海20年的“女强人”从容恬淡，从一般销售业务员到著名女企业家，董明珠说，要有“吃亏的工业精神”，这在这个人人想赚快钱的年代，显得“分歧时宜”。

　　董明珠，全球最大家用空调出产企业格力电器(下称“格力”)的副董事长、总裁。董明珠盼望用吃亏的产业精力，支持铺设一条“中国发明之路”，她说，格力下一个十年、二十年将成为服务于寰球的企业。

　　专业化中的多元化

　　几年前就有人担心格力走专业化已经到“天花板”了。没想到，格力近多少年的增长速度反而更快了。从1991年到2001年，格力的产值从4亿元做到56亿元;从2001年到2016年，格力的产值从56亿元做到600亿元;2016年格力的产值将增添200亿元至800亿元。

　　董明珠说：“我们发明走专业化途径，越走越宽。”别人担忧格力的业绩是否可持续增长，她却认为，要害在于能否创造新产品，不断改善人们的生活。如果可以，那么企业才存在可持续性，否则多元化也不可连续。

　　对照于两年前，格力有了更清楚的策略定位——早日成为全球制冷范畴的领军企业。不仅仅局限于空调，但依然保持专业化路线，谋求“专业化中的多元化”。

　　“现在除了飞机上的空调，在任何环境下的空调，格力都能生产，比如远洋货轮上的空调。”董明珠说，格力正从家用空调拓展到商用空调，产品从公共环境拓展到特别环境。

　　另外，格力始终关注高、精、尖的产品，如空调上游的电机、紧缩机。中国的电机在世界上还不领先，偏偏格力又有才能自主创新，所以格力同时在推进工业“向前一体化”。

　　“我们今年可以做到800亿元，以每年增长200亿算，要做到2000亿元的范围，也还须要6~7年。所以，我们会坚持专业化方向。”董明珠说，“制订战略时，我们盼望格力走向世界，用产品来改善人们的生活，我们寻求的不是做强人、要战胜谁。只有这样，同行之间才不是鱼死网破，而是互相增进。如果怀着要挤垮谁的心态，是初级的竞争;如果怀着改善人们生活的理念，企业就乐意与大家独特发展，在竞争中彼此扬长避短。理念不同，成果就不一样。”

　　有人说，专业化会使格力专卖店的产品太单一，影响经销商的业绩扩大和踊跃性。董明珠却认为，不是产品多少决议渠道能否活下去，销售渠道真正活下去靠的是服务意识跟产品品质。“你产品好、服务好，即便店小，也会有市场。所以，症结是品质。”

　　核心技术是脊梁

　　在家电业多元化成风的环境下，格力的战略思考却很奇特：因为专业化，才有当先的技术位置，进而就可以创造更大的市场。

　　2016年，格力在技术研发上就投入了30亿元。目前，格力有三个研究院，4000多名研讨职员，在更高真个技术层面进行研发。“早几年，我们在硬件、软件、人才方面已经投入良多。有人问，投入这么多能收回吗?”董明珠说，这些并不是当年就能取得收益。“但2003年，我们与第二名相差13亿元，今年的差距是250亿元，收效已经缓缓体现出来了。”

　　曾经有这么一句话：“不翻新就等死，创新就找逝世。”如何实现技巧创新与事迹增加之间的良性轮回，董明珠认为，立异任何时候都不能急功近利，有社会义务感，心才会沉着。“比方，我看到报道说内蒙古冬天取暖缺煤，我就觉得有责任，加快推广离心思组。离神思组通过废水应用，能够节俭一半的应用用度。我想的不是赚钱，而是帮消费者，你的产品给消费者、给社会带来利益，消费者、社会天然也会给你回报。”

　　实在，董明珠对技术创新的感悟也有一个渐变的过程。早些时候，她认为产品比别人好就是创新。现在的她则认为，只有你的产品改良了别人的生活，你有独创的产品，引领了行业的发展方向，才叫真正的创新。“乔布斯的巨大之外恰是在于他改变了人们的生涯。”

　　格力目前已有4000多项专利，其中发现专利710项，国际领先结果6项。尽管这样，董明珠并不认为格力就可以骄傲，更何况有的国外同行已经有上百年历史，所以应当以安静的心态，去汲取别人的优点。

　　人的品质是产品德量的基本

　　比拟于技术创新，董明珠认为，产品质量好是一个基础。格力已树立了自上而下、自下而上的破体式改良模式，来确保产品质量。自上而下，包含六西格玛管理法、精益生产、质量整改等办法;自下而上，包括5S、公道化倡议、QC小组等做法。

　　“生产100万~200万台空调，很轻易保证质量，今年格力空调的产量将会到达3800万台，如何保证质量呢?就要有一个监视别人，同时也接收别人监督的机制。从设计、生产、销售各个环节，构成一个完全的可控的系统。”

　　在这个过程中，董明珠感到“人的质量更主要”。她流露，“格力一线员工年薪5万元，愿望将来可以达到8万元~10万元。”格力一线员工成家都有一套40~50平方米的过渡房。

　　“现在通货膨胀，如果员工基础生活没有保障，怎会安心工作?”所以，董明珠认为，“管理的精华在于，让每个员工都酷爱企业。这样的管理才是自动的，而不是被动的。”

　　但是，这不即是没有严厉的管理轨制。“管理不能片面人道化，标准必需一致，否则8万人的步队就会溃不成军了。”董明珠常常以“红绿灯”作比方，假如片面地讲人性化、撤掉红灯，那么过马路就没有秩序，终极大家都不保险、没有人性化可言。

　　“因而相干的制度是必须的。而管理创新，合适自己的就是最好的制度。”董明珠说。

　　谈到质量，董明珠还有一个观点：“在把持成本方面，要先把治理本钱、生产成本、工艺成本抓好，资料成本放在最后。”好比，招待费可以按销售收入的0.6%来提取，格力完整可以提2~3个亿元的接待费，但事实上格力一年的接待费用只有200万~300万元。

　　渠道模式的核心在于“变”

　　除了技术创新、产品品质，格力在渠道领域也自成一家，开创了独立于各大连锁之外的格力空调专卖店的销售渠道模式。现在，格力在全球有10000多家专卖店，格力空调90%的销量来自于本人的专卖店体系。

　　最近一两年，格力在渠道模式上又有创新的举措。通过增持各地销售公司的股份，进一步增强对零售终端的掌控。各地呈现很多格力盛世欣兴商业公司，它们有的已经成为格力的全资子公司，而且都开了网上专卖店。

　　只管家电业内格力的专卖店模式跟随者众，然而董明珠以为，格力渠道模式的中心在于“变”，即一直依据事实市场环境的变更而转变，以适应新的局势。“当初咱们开店，更重视店员行动、开店尺度，以及花费者满足度。”

　　在这位格力渠道模式的首创者眼里，“掌控渠道不是靠压，它们主动随着你走，才叫掌控。你的产品好、经营思维对路，你的追随者就会越来越多。”

　　这种经营思路就是“诚信、共赢”。所谓诚信，就是说到的可能做到。而共赢，不仅仅是厂、商共赢，而是厂、商与消费者共赢。只有消费者这个源头保住了，渠道才干坚持下去。

　　格力渠道模式的管理思路也有一个演化的进程。董明珠坦言，从从前的“以盈利为核心”，改变为“以服务为中央”;1997年创建这种模式之初，重在保证一级经销商的盈利，后来转变为保障所有经销商的盈利，现在是保证消费者能“盈利”。

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