黄光裕总是透出点痞气，尤其是7个月前，他理了一个光头。对黄光裕“生存法令”的描写，都近乎“凶悍”。

　　“我不感到我是这样(掠夺)，只可能别人不想到这么做，就认为我是这样(抢夺)，这只是个人见解不同罢了。”黄光裕对《每日经济新闻》说。　　这个9月的第一天，黄光裕来到上海。他要接收一个商业首领峰会颁发的“CEO眼中的CEO”称号。

　　“奇异了，我也不晓得怎么会拿到这个奖。”黄光裕对《逐日经济消息》说，谈话方式很直接。显然，黄光裕来上海不单是为了这个奖杯。果然在多少天之后，国美就抛出了与永乐30亿元结合洽购的名目。为了联合抵御苏宁也罢，为了备战黄金周促销的“噱头”也罢，黄光裕都是一副志在必得的姿势。

　　一贯低调的黄光裕，频繁涌现在大众视线中，是在2004年10月被评为“中国首富”之后。但黄光裕至今仍保持着简略的生涯方式。对黄光裕来说，休闲比工作更累，他会在假度到一半就逃回公司。　　黄光裕使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美模式”也成为外界不断探讨的话题。于是，诸如所谓“飞行加油”、“类金融生存”等概念开始变得不太生疏。

　　商战

　　“陈老总要趁咱们布局全国的时候，把上海站稳了啊。”面对《每日经济新闻》对于日前成为热门的、上海“商战圈”的发问，黄光裕曾绝不粉饰他的亢奋。他所指的就是上海家电零售业巨头永乐。　　固然国美已经稳居海内家电零售第一，虽然国美在1999年就进入了上海，但经营效益却始终不能让黄光裕满足。截至今年3月的统计，永乐在上海有38家门店，市场份额约占60%;苏宁有14家，占领率在15%-20%左右;国美领有23家门店，据有率为25%。

　　业内人士称，2005年是家电零售业的开店年，争夺已濒临赤膊战，上海将会成为三大家电连锁巨头争取的焦点。上海长宁之争行将暴发，在南京新街口家电零售店之战硝烟未散之时。

　　9月中旬，苏宁将在中山公园兆丰广场开出旗舰店，此店与国美长宁店仅隔一条马路，两两绝对。国美遂亮出打算，动员6年以来最大的降价促销攻势，从9月17日开端为期20天。为了抗衡苏宁，国美甚至牵手永乐，独特与首批10余家家电供应商洽商30亿元的联合采购项目。其中，平板电视等数码高端产品占主导，而苏宁的最大旗舰店也正好经营高端家电及数码产品。　　此前，黄光裕曾派出他的妹妹黄秀虹，于今年1月上任华东大区总经理。

　　黄光裕对上海市场的察看是：上海市场不同于其余地区，价格不会完整成为主导消费者的因素。即将开始的新一轮竞争，不仅停留在门店数目和赤裸降价的粗放策略上，国美盼望通过上海一战，晋升不仅是国美自身，而是全部家电零售业的水准。　　黄光裕对《每日经济新闻》说：“我们会推出增值服务，为消费者供给有价值的信息，包含电器常识、电器潮流的先容，还有电器后期的保护等等。”这是软件竞争。

　　在硬件上，华东国美基础在上半年实现50个门店的开业，其目的是在长三角地域到达年销售120亿元。除了大开门店，国美还将进一步扩展在上海、浙江等地家电的采购量，由2004年的80亿元进步到每年150亿元的程度。

　　上海的竞争态势，只是布局全国的一个缩影。国美6年扩张，完玉成国连锁布局。在黄光裕的字典里，做买卖就是打仗，而且不容许临阵退缩。“既然定下来就必定来，不能说看到狂风雨这么大，我们就退却。”黄光裕曾在一次扩张碰壁时这样说。　　在商战中，黄光裕破于不败之地，甚至愈战愈勇，是由于他有猎豹般的行能源。

　　速度

　　“我请求速度。”黄光裕说，“我不会花3个月来策划，把计划书的标点符号都改明白了，再去实行。”黄光裕一再声称，只恨扩张速度还不够快。　　国美的一位高层如此评估：“黄老是一个举动疾速的人，有主意马上做，发明错误立刻改。”一件事只有有三分掌握，他就去做。

　　国美走到今天，经由三次重大变更。

　　第一次，在1993年，黄光裕意识到要拥有品牌，他将自己在北京的门店同一叫做“国美”;

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业突起，黄光裕感触到中国度电制作业所具备的上风以及宏大潜力，他敏捷地将产品构造由先前单纯经营入口商品，转向经营国内品牌。当初，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%.　　第三次，是在1999年，国美走出京城。从天津开始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多个城市有了本人的“地盘”。而在1987年刚起家时，国美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

　　从百平米小店到现在的国美，无论在空间拓展上，仍是时光抢占上，黄光裕都遵守着超级速度的准则。

　　在各地开业，国美都会抉择午夜时候，还都会呈现万人空巷的气象。国美由此得到了“午夜杀手”的名称。而在每次规划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会持续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他仍然精力炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感想，“黄总就是一台不停歇的发念头”。　　国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%.

　　在极速扩大范围的同时又坚持如斯强劲盈利才能，国美引来无数人的好奇。有研讨者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的贸易模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在跟花费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供给商货款，这使其账面上长期存有大批浮存现金，而强盛的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付本钱。这种方法也被称为“飞翔加油”。　　但说到底，这种模式依附于国美在一直扩张中树立的，对渠道的掌控能力。而国美最初以最廉价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基本。

　　交易

　　国美起家时，卖进口家电。一台进口彩电，在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期，上游制造业一下子挤进过多竞争者，厂家急需争夺消费者。于是，在1994年，国美最早履行包销制，甩开多级代办渠道，直接向厂家要货。国美开始表演在厂家与消费者之间最直接的“买、卖”的角色。　　“以来日能卖多少，或后天中午能卖多少，决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。

　　国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。

　　在进军全国第一站天津时，国美所售大局部商品价钱比天津市场廉价100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时，天津十大商场占有90%以上的市场分额，把持了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源保持货源，同时应用当地厂家须要市场份额的心理挑起它们的战斗。

　　黄光裕的断定是，家电工业供大于求，各路厂商需要甚至会依赖销售渠道走量，减轻积压压力。

　　当订单下到一定量的时候，国美的会谈者们还会向厂商索要特价机。国美甚至能够不赚钱，为商场造势。同行也常惊疑，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。　　黄光裕捉住一点，只要保持低价，销售就会好，也就不愁由厂家配合。“地球人都爱好低价。”这是出自国美的警句。

　　2005年，已经占有200多家门店的国美再次“提速”，目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震动。黄光裕却很沉着地对《每日经济新闻》表现：这是他1998年就定好的节奏。

　　今年初，黄光裕又在房地产范畴掷下大笔投资，像当年开辟家电连锁的速度一样：元月，国美第一城开盘，100万平米预计年底售完;4月，国美置业以8亿元购置了北京丰台35万平方米的公建地块;9月，黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。　　面对诸多质疑，黄光裕的答复是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。

　　但实际上，这背地是生存环境演化后的取舍。

　　据悉，商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易治理方法(征求看法稿)》，可能成为国美头上的紧箍咒。据流露，《措施》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明白划定：零售商收取促销服务费应照章征税，应该当时征得供应商的批准;供应商不赞成，零售商不得以任何方式逼迫。《办法》一旦实施，国美在于上游厂家讨价还价之时必定大受约束，形成利润支持的“其他业务收入”也会萎缩。　　与此同时，过低的价格，正日渐受到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。整个家电出产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中，整个行业进入微利时期。这决议了国美在转移上游利润的途径上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把目光又投向了房地产市场。

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