李东生：勤于学习，翻开大门
　　
　　他给人最深入的印象是精神茂盛和勇敢。从电视画面中，或报纸上取得对于他的新闻，要么是纵横国外，接踵而至地收购企业；要么是穿梭于各种颁奖仪式。兴旺的性命力就像一团焚烧的火焰，使大半个地球都感触到了他的活气。
　　
　　凭借在资本市场的一次次“搏浪”，一次次出人意料的动作，李东生和他的团队在不到10年的时间里，胜利地将一个从政府贷款的小企业发展成为年均匀增长40％的全球性公司。
　　
　　推进李东生四海驰骋的能量来自于哪里呢？是学习给他输送了源源不断的燃料。他不止一次的讲过：“要把工作当作高兴的带薪学习。”多次创新的成功正是起源于学习的积累：积跬步，甚至千里；积小流，以成江海。
　　
　　勤于学习，打开成功大门
　　
　　在李东生纵横商海的二十多年里，变更是不易觉察的，飞跃却是惊人的。
　　
　　1974年高中毕业后，李东生下放惠阳马安农场，成为“上山下乡”知青中的一员。三年的农场时间，磨难了他的耐烦，也加剧了他对学习的盼望。在艰难的岁月中，他固然身居陋室，却襟怀抱负，在工余饭后，经常博览群书。
　　
　　1977恢复高考后，李东生直接从农场考入华南工学院（现华南理工大学）无线电系。他无比爱护这个来之不易的机会，四年的时光，他把全体身心都投入到学习中，从宿舍到教室、藏书楼和食堂，根本上是四点一线，无暇顾及其他。
　　
　　大学的学习，李东生控制了丰盛的无线电常识。当时中国的彩电行业还处于洪荒期，学技巧的李东生觉得，光是破志成为陈景润那样的迷信家是不够的。于是，毕业之后他求实的回到老家惠州，自动接洽当地一家合资企业——TTK家庭电器有限公司（即当前发展起来的TCL团体的第一家企业），走上一般的工作岗位。当时公司只有42个人，李东生负责装备的修理工作。
　　
　　善于读书为刚出校门的李东生打开了通向成功的大门。那段时间，李东生几乎天天晚上都回到公司，一边读书一边值班。因为他爱好学习，在筹建磁带铺带车间时，公司把安装一套50万美元的铺带设备的义务派给了李东生。当时没有会装置的技术职员，对机械、电工、仪器、五金、化工等，李东生也是几乎完整生疏。但面对几位本国工程师，和一群一点技术不懂的工人，李东生没有撤退。不懂就学！经由半年的耐劳学习、炼狱似的工作，终于使这套设备顺利地运行。
　　
　　恰是凭着踏实、善学，李东生从车间副主任逐渐做到了车间主任，28岁时就被任命为TCL通信设备公司总经理，从技术岗位走上管理岗位，实现了他事业上第一次飞跃。
　　
　　在这之后的三年，李东生更是不废弃任何学习的机会。他在惠州产业发展总公司负责外资引进工作期间，参加了十多个投资项目标前期筹备和筹建工作，应用这个机遇与香港、日本、欧洲和台湾各种各样的企业主管打交道，得到了很好的学习和锤炼，增加了见识，学会了如何管好一个企业。这样的习中学，再次为他发明了机会。1990年，李东生迎来了人生的第二个事业顶峰，出任TCL集团副总经理。尔后一路荣升，1993年年仅36岁的他，坐上了TCL电子集团公司头把交椅。
　　
　　作为企业的领军人物，李东生对自己请求很高。他一直强调：“只有自己坚持足够的成长，才干带领一个团队成长。”在懂得到联想改制后，他开始了TCL的股份制改造；在看到了手机市场的崛起，他启用了万明坚；当他目击了韩国企业的兴起时，他则开端认真思考全球化的战略。
　　
　　2002年TCL集团实现股份制改革。这年9月收购德国施耐德公司。
　　
　　2003年TCL利润总额16.3亿，同比增长8.9％；产品销售收入393亿，同比增长24.3％；品牌价值晋升为267.12亿。
　　
　　2004年，TCL合并重组法国汤姆逊集团（Thomson）电视和DVD业务；整合阿尔卡特公司全球范畴内挪动终端业务。这一年，TCL彩电全球销售量已超过三星，跃居全球第一。来越浮现出厚积薄发的速决耐力。
　　
　　中西融会，走出国际化道路在彩电行业，所谓巨头,伤感文章，信手拈来。但当年同李东生一起聚耀同辉的创维集团黄宏生、康佳集团陈伟荣等等人物都已在繁荣过后悄无声息，只有李东生越来越现出厚积薄发的长久耐力。看起来李东生并不显明上风，但细细剖析，擅长学习的良好习惯使得这样的成果成为必定。
　　
　　李东生的爱学在行业里是出了名的，在接收《金融时报》的采访时，温和的他只在问到与杰克。韦尔奇、出井伸之时，眼神流露出高兴。在李东生的书架内，古代书籍、毛泽东着作、古代企业管理图书亘古未有，《曾国藩家书》与杰克？韦尔奇的着作相邻而立，外界都说他是曾国藩和韦尔奇的融合体。
　　
　　他说：“要想在中国造诣企业，既要把握进步的技术与管理，更重要的是，你要首先适应中国的社会环境。”从曾国藩身上，他学到了如何，如何处置人际关系。比方在TCL内部，多方权势始终能够保持在一种动态的均衡状况。许多评论家也认为这是TCL能够顺利完成产权改革的重要原因之一。
　　
　　当然，对善学而又富有立异精力的李东生来说，从曾国藩身上学到的远不止这些。当TCL的手机销售遭受前所未有的价钱风暴和竞争力瓶颈的时候，他在发动大会上给高层们讲曾国藩的故事：“湘军当年围攻南京的一仗，原方案5支军队围城，但因为种种起因最后只有曾国藩一支步队兵临城下。曾国藩并不由于其余4支队伍未到而退缩，他以两万多人在南京城外雨花台筑营招架了20多万太平军的围攻，阅历46天，终极攻克南京。在众多的战斗中，湘军简直都是以少胜多，为什么呢？我以为最主要有两条：第一，湘军是一支有幻想、有主义的部队，湘军的将领基础都是有抱负的读书人。第二，曾国藩在军队里始终强调培育‘扎硬营、打逝世仗’的作风，两军对阵，首先要在精神上压倒对手。（ ）在今天的企业竞争中，要害的时刻谁能咬得住，谁就能获得最后的成功。今天我们是赶上了难题，但我们的对手同样也艰苦，甚至比我们还要困难。在这个时候，谁能挺得住，谁有压倒对方的勇气，谁就有更大的胜算。我们必定要提倡‘扎硬营、打死仗’的风格，决不能有一丝一毫的懈怠！”在TCL员工的回想里，他动摇有力的声音，至今仍铮铮作响。
　　
　　左手曾国藩，右手韦尔奇，李东生划出的太极拳，中学为体，西学为用。当1998年TCL推动变革翻新、断定迈向国际化途径的那一刻，李东生捧起了韦尔奇的管理书籍。他鼎力自己的中心团队学习韦尔奇的管理模式，他说“你必需学会适应环境，但在适应环境的同时，你又要不断学习新货色。”
　　
　　在李东生身上，很轻易找到韦尔奇的影子。他们都推重战略的实质是企业文明；都深信领有坚实的文化基本，更要踊跃变更。
　　
　　学习有不同的境界，好学而不求甚解是一种，兼收并蓄、化为我用也是一种，李东生显然是后一种。他不仅学习、接收，而且善于创新，创造性地走出了一条充斥赫然“李氏”作风的改革之路。
　　
　　17年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。17年之后，当成功并购汤姆逊彩电业务的李东生在北京向韦尔奇亲身“求教”盈利之道时，韦尔奇的答复却是：“我没任何方式让这个业务再赚钱”。这样的回答显然让李东生有些扫兴，也令外界为他捏了把汗。但当李东生同GE新任CEO一同站在美国《时期》周刊和全美有线消息网的领奖台上时，我们看到他已经给TTE（TCL—ThomsonElc0nIcs股份有限公司）开出了“药方”：利用增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略三大策略，施展TTE的核心竞争力。
　　
　　在中国尚不成熟的商界，能像李东生这样杰出地完成这两种异质文化的融合的人比比皆是。
　　
　　在某种意思上，李东生是一位不折不扣的适用主义者，他通过不断地学习与经验积累，而非理想主义热忱或是某种偏执来运行公司。他求学识，只要有可学之处，不论是同行仍是对手，他都谦虚向学。
　　
　　1996年他去长虹，倪润峰部署他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训核心占地3万多平方米，而且环境相称好。我感到倪润峰可能拿出这样好的一块资源来进行员工的再教导，有这样的目光、这样的气魄，就阐明了他引导企业的程度，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中可以跑得比别人快。”自此，TCL办起了自己的“TCL集团领导力开发学院”，造就自己的帅才，并打出了“将来才有未来”的人才口号，为TCL的敏捷扩大建起宏大的人才网络。
　　
　　不仅是海内的企业，对国外的同行，他亦是细心研讨。他说：“有关三星的书，我都看得很当真。从前多少年，三星电子在业界的表示十分优良，去年它的销售额在寰球500强中由第105位回升到第59位，盈利才能排在第18位。三星在成长进程中不断进步自己的标杆，七八十年代学三洋，九十年代学索尼，今年他们又明白提出要在2010年进入全球50强中的前三名。三星的教训就是永远把自己的标杆定得很高，并一直地在经营治理中找自己的问题。这点很值得咱们学习跟鉴戒。”2004年7月，李东生将新制定的TCL策略发展计划命名为：“龙虎打算”，在这个规划里，每个事业部都找到了属于本人的标杆。
　　
　　一次又一次学习后创新性的应用，辅助李东生解决了良多辣手的问题。从假账风波、改制上市，到与汤姆逊合资，重整阿尔卡特手机部，李东生带领TCL一次又一次成功的解围，甚至在行业状态非常不景气的时候，仍交出美丽答卷。
　　
　　构建学习型组织，输送奔腾能量
　　
　　一个优秀的企业必然是一个学习型组织。走进TCL总部，大厅的南墙上放置着李东生引为骄傲的HID大屏幕电视，它播放的是向员工推举的本周读物——《履行力））——TCL正尽力使自己成为一家学习型组织。在TCL，由于李东生倡导“工作是愉快的带薪学习”，全部组织造成了良好的学习气氛。
　　
　　TCL集团培训学院成立于2000年，与其他集团的培训学院比拟创办的不算早，但当其他集团的培训学院还在争相加紧内训的步调时，李东生已经带领TCL“走出去，引进来”了。2004年，TCL集团与北京大学光华管理学院签署《战略知识同盟配合关系框架协定》，增强同国内外知名大学和培训征询机构的普遍协作。与此同时“TCL高管一国际化培训班”也正式开班，这是面对WTO之后上市和国际化道路，李东生在知识范畴武断采用的第一步。
　　
　　跟着集团不断强大，李东生敏感地发觉到将来变革对团队建设提出了更高的学习要求，2005年把培训学院更名为“TCL集团领导力开发学院”，要求其承担起对集团中高层管理者进行有效培训的规划、组织和实施工作。通过内外联手，TCL培养国际化经营管理人才的系统工程逐步启动：培养高档次的国际化管理干部，贮备国际化后备人才；引入国际化企业的先进的管理思维和观点，提升集团整体的管理水平；共享北大知识库，为集团的发展供给可借鉴的经验。
　　
　　随后李东生着手树立内部讲师系统，在公司内部聘任二十名高管作为学院讲师，自己更是首当其冲，屡次在集团授课，为高管层进行培训。他和TCL的高层养成了相互赠予管理书籍的习惯，他常对他们说：“生有涯学无涯”，“量随识长，识随德进”。他是这样说的，也是这样做的。TCL内部实行体系的“员工综合成长筹划”，器重员工职业生活的规划工作，要求员工养成毕生学习的习惯，并把员工个人发展愿景与企业发展愿景有机联合起来，构成互为依存、共促互进的关联。
　　
　　李东生说：“人毕生的知识、经验和能力大局部都是在工作和学习中积聚起来的，只有建立毕生学习的信心，抱着谦逊恳切的立场，存在学而不倦的精神，善于在工作中学，在书本上学，向共事学，向竞争对手学，就一定能不断提高自己，成绩一番事业。”
　　
　　纷杂的市场环境，带领万人的集团企业，李东生不是没有压力。问起他如何消除压力，他微笑的说：“要争夺做到把工作当成一种‘带薪的愉快学习过程’。只有善于学习的人，才能化压力为能源；也只有善于学习的人，才有不断寻求提高的欲望，能力承当更大的义务，才会失掉比别人更多的成功机会。”
　　
　　正是有这样的学习精神，李东生率领他的团队把一个当年靠5000元借款开办的处所小企业，变成20年后销售额超200亿元的大集团，并持续7年以超过50％的年增长率高速成长。

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