第二类型组织重视的是人、客户的满意度，经常也还包括员工的满意度，这是第二类型组织的基础。在最佳的第二类型公司内，人力资源功能是焦点所在（例如训练、人事、员工协助计划、利润共享、医疗保险等等），相较之下，科技上的革新或严密的成本控制，如果对促进客户或员工满意度没有任何效用，可能都会被他忽略掉。
    以非凡的服务闻名的美国诺思壮百货公司（Nordstrom），就是个第二类型组织，公司的章程仅止于一张卡片，上面写着：“第一条，运用你高明的判断力面对所有的情况，除此之外没有其他规则了！”与第一类型文化下的中西部家具制造商相较，他们则交给每位新进员工厚达114页的员工手册。
    诺思壮百货公司一直回避以电脑化管理库存，一直到最近才有所改变，詹姆斯-诺思壮辩称，“电脑只能告诉你卖出的产品，它不能显示顾客向你要求而你却未具备的产品。”所以诺思壮保有最丰富的库存，在每平方米中尽可能堆放着各种式样和尺寸的产品。
    家具制造商赫曼米勒（HermanMiller）曾主导发展支助爱滋病患员工的系统，而他那绝无仅有的第二类型公司也在新福利上耗费大量心思，例如幼儿看护中心以及弹性上班时间等。
    最近流行为员工推行“方便性福利政策”（conveniencebenefits）的鼻祖，肯定是第二类型组织，北卡罗来那州的一家工厂，让公司自己的技工到员工家里去修理家庭电器，迈阿密浸信教医院为员工提供干洗服务，并设立自助餐厨供员工点购外带晚餐，他们甚至还在医院里提供全身按摩。许多员工都感激这种“方便性福利”，不但使他们的时间更灵活，还增加了弹性；但这些组织的诡计是，借由增添服务员工的项目以更加掌控员工，因为员工们必须更努力，工时增加了，而他们拥有的机动性却减低了，这些被俘虏的员工，可能完全不知道自己已经成为被组织挟持的人质，这正是第二类型擅于酿制的窘境。
    有些第二类型组织，太过于将他们的那道光芒集中于客户身上，而忘却了（这是第二类型最常做的事）自己员工的需求。我曾咨询过一位非常杰出的社会服务机构，他们的员工花一整天的时间聆听他人的悲剧，为其想出每个可能的解决之道或参考方式。但这些精力充沛的员工却很少有时间思考自己的问题。我上次去这家机构时，有个无力负担儿子生日礼物的家伙进来求救，员工们首先打电话到全市各地看能否找到可以帮助他的机构，却毫无斩获，于是员工自掏腰包。“谢谢你们！太谢谢你们了！”这名穷人不停地道谢，这些话正是第二类型所想听到的。但通常帮助别人的报酬并不会如此清晰地表达，别人的感激也未必都会脱口而出，所以第二类型燃烧殆尽的比率依然高居不下。
 

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