区分能力（differentialability）是教练非常重要的能力之一，教练在解决企业问题或协助企业达成目标的过程中，大量的工作是协助当事人进行区分。

　　一、区分的范畴

　　区分什么呢？概括来讲，教练的区分有四大范畴：

　　第一是协助当事人区分什么是事实，什么是演绎。很多时候当事人会认定自己看到的就是事实，自己听到的也是事实，自己说出来的也是事实。教练运用有效的对话，在对话中，当事人将发现并区分出来哪些是事实，哪些是演绎，这对当事人的决策至关重要。

　　第二是协助当事人区分“人”的能力及意愿。

　　第三是协助当事人区分问题的根源，找出根本解。

　　第四是协助当事人区分达成目标的关键价值链。

　　区分案例一：

　　一家生产户外霓虹灯设备的公司，他们卖出去的设备有30%被客户退了回来，公司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低10个百分点。而总经理认为设备的质量没有问题，按照现有生产线生产出的设备已是行业的最好标准，要降低10个百分点，除非更换生产线。董事长不想念这样的说法，他认为现有条件下质量上仍有可以改进的空间，何况更换生产线要投资300万元。董事长坚持在不更换生产线的情况下解决问题。总经理认为如果不更换生产线，问题无法解决。双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。

　　因为董事长不懂技术，公司的技术、运营、质量及管理等均由总经理全面负责。在这种情况下，董事长决定聘请一位教练，协助解决。

　　如果你是这位董事长聘请的教练，你将怎样开始工作？

　　教练协助解决设备质量问题的三步区分

　　第一步

　　去除双方的演绎，共同看事实，本例事实：30%退货

　　第二步

　　让当事人看退货单填写的客户退货原因

　　第三步

　　将退货原因分类，区分解决方案

　　这个案例的实际结果是：教练运用这三步教练的区分，令当事人很快发现了影响客户退货的真正原因，他们把客户退货的原因逐一分类分析，先从最容易排除的人手，逐个进行有针对性的解决。他们仅用一个月的时间就将客户的退货率降低了20个百分点。比董事长原定的降低10个百分点的目标实现了倍增的效果。董事长和总经理从这件事上发现了原来事实与演绎的区分非常重要，不仅仅是教练需要具备这样的区分能力，任何一个企业领导也同样需要具备这样的能力。

　　你能区分出本案例中哪些是事实，哪些是演绎吗？

　　二、区分中常用的基本教练问题：

　　1、在这些因素中，哪个影响最大？

　　2、在这些因素中，哪个最易排除？

　　3、在这些因素中，哪个最难排除？

　　4、这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？

　　5、事实的真相是怎样的？

　　6、你是怎么知道的？

　　7、在这件事发生之前，什么事曾产生？

　　8、那件事同这件事有什么必然的联系？

　　9、是什么事导致这件事的发生？

　　10、你觉得A与B有什么不同？

　　区分案例二：

　　ABC公司的总经理最近发现员工的士气不高，任务总是无法按时完成，出错现象明显增多。了解情况后发现是公司的“绩效考评”不合理所致，于是，总经理安排人力资源部门认真做了一次调查，根据调查意见重新修订考评方案。总经理对新的考评方案寄予厚望，期望新的考评方案能激发员工的积极性及工作热情。三个月后，新的考评方案出台并开始实施，实施三个月后，发现情况似乎更糟糕。这时，总经理想到了要请一位教练来协助。

　　如果你是ABC公司总经理聘请的教练，你将如何入手呢？

　　借助企业员工四分图，企业教练协助ABC公司总经理及HR区分：员工做好或做不好工作，来源于两大范畴：能力及意愿。（图4-1）

　　借助员工四分图，教练协助ABC公司，首先将员工分类，区分后，ABC公司发现，对于方格④的员工，他们可以仍采用传统管理方法，或者是辞退。这次绩效考评方案的调整可以不涉及这部分员工。

　　

　　方格②的员工主要是区分怎样对他们进行培训就可以了，也不在调整考评方案考虑的范围之内。

　　方格①的员工更重要的是为他们提供更多的机会和鼓励，因此考评方案的修改对这部分员工要能充分体现出来。

　　方格③的员工则是他们这次修改考评方案要重点考虑的，因此，他们把主要的调研工作放在了这部分员工身上，并且经过调研发现，通常人们会说这类员工的态度不好或者意愿度不高，经过实际调查发现，这是人们的演绎。其实真正影响他们工作的可能更多的是外在环境或资源不足所致。

　　根据员工四分图，ABC公司的人力资源管理者制定了四类绩效考评体系，并且这些体系激励员工像小时候我们玩“跳房子”一样，在几个方格中跳动，最终多数人跳到方格①。

　　区分案例三：

　　GE公司的ABC活力曲线

　　每年，韦尔奇要求每一家分公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想是强迫每个分公司的领导对他们领导的团队进行区分，要把员工分成A、B、C三类。

　　A类员工——能够突出地完成任务、极大程度发挥自己潜能的人，占20%；

　　B类员工——能完成任务，但不是那么优秀的人，占70%；

　　C类员工——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。

　　三、教练区分的方法：

　　1、“A→B教练模式”帮助教练或教练型领导区分：

　　t什么是现状→真实的现状→与达成目标直接相关的现状

　　t什么是目标→真正想要的目标→清晰的目标

　　2、“因果分析教练工具”帮助教练或教练型领导区分原因事件和结果。（图4-2）

　　图4-2企业教练区分示意图

　　3、“成果导向教练模式”帮助企业教练或教练型领导区分：

　　t什么是表现目标

　　t什么是行动目标

　　t什么是行动计划

　　4、“关键价值链”帮助教练或教练型领导区分：

　　t行动的过程是怎样的

　　t每一步的行动结果是怎样的

　　t什么样的行动引致现实的结果

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /jiaolian/9790.html

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