导语：

　　在你困惑迷茫，难以决策时，谁可以有效支持你？

　　当你倍受情绪困扰，而沮丧难受的时候，如何走出逆境天空？

　　曾经辉煌的事业，如今却停滞不前，是什么阻碍你再次创造卓越成就？

　　除了繁忙和疲惫，多久没有品味生活、家庭给你带来的享受和快乐？

　　作为一个企业领导者，如何才能稳定、广泛地去调整员工的态度，从而创造企业的卓越成果呢？这需要将简单的激发潜能、助人成功的概念系统化、企业化，成为一套企业领导者可以掌握并科学运用的管理技术。企业教练就是这样一门技术。

　　第一部分：引入教练技术的目的

　　教练文化——以人为本

　　引入教练技术到一个企业中的目的，是为了建立一套有效实现企业目标的文化。“‘教练文化’本身是一种氛围，‘教练技术’就是打造这种氛围的工具。文化是一种集体的习惯，教练所倡导的文化氛围是正面的、积极的。”那么这种正面的、积极的教练文化具体有些什么特点呢？教练体系将之归纳为三个方面：以人为本、创新思维、不断学习。

　　GE前CEO杰克·韦尔奇在执掌公司大权多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重头做起，他会有什么不同？他回答他会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。他说：“这很好理解，预算数字使公司衰败，员工使公司充满活力。”他强调的就是企业中人的重要性。

　　现在，越来越多的企业家也意识到要以人为本了。但是怎么样以人为本呢？有位著名燃具企业的老总在学了企业教练之后跟我分享说：“我以前觉得以人为本就是对员工态度好一点，现在我的理解是要激发员工的潜能。”教练技术是一门新的管理技术，新在什么地方呢？新就新在它所针对的是人，而不是事情或系统。教练关心的重点是人而不是事。教练不仅是以人为本，更是看人之大——以发展的眼光来看待人。教练的基本信念是：相信对方有改变自己的能力；相信对方可以为自己做最好的选择。教练让被教练者看到他本身的盲点和潜力；也让他看到自己在一个什么样的架构当中，可以在这个架构中发挥什么作用。

　　所以归纳起来，企业教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过对人的充分激发去提高生产力，促进企业的高速发展。

　　IBM前总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”

　　教练文化——创新思维、不断学习

　　教练的部分艺术就在于能察觉到被教练者最大的潜能，而不是只把他局限于最低的可能性中。激发潜能的过程就是一种最大限度打开可能性去实现创新的过程。

　　曾有一位大型国企的总经理说：教练文化对他最大的帮助就是转变观念。确实如此，教练文化中的创新首先是观念或思维模式等内在因素的创新，并由此带来管理模式、销售技巧等一系列外化的创新。管理者不仅可以自己创新，还可以运用教练技术令员工和企业团队创新。教练文化中注重激发对方的创意和独立解决问题的能力，而不是简单地给一个方法。

　　其实，这里面隐含了领导方式的转变，也许，这才是企业中最大的创新。

　　企业为什么要学习？简单地说，学习是为了让我们更有效地达到目标。壳牌石油公司的一位高层管理者曾说过：“……最成功的企业将会是‘学习型企业’，因为未来企业唯一的竞争优势就是比你的对手学习得更快。”

　　学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。美国的通用电气(GE)、福特汽车(Ford)、摩托罗拉(Motorola)、AT&T、联邦快递(Federal Express)等大批知名企业纷纷表示了对学习型组织的兴趣，他们引入学习型企业的概念并积极推动组织学习。教练认为：学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。 “授人以鱼”？“授人以渔”？

　　第二部分：教练技术的作用

　　指南针作用：——教练是一个有方向的过程，没有目标，就没有教练；但是指南针不会告诉你什么是正确方向，因为目标是您自己制定的；

　　镜子作用：——教练是一面会说话的镜子，如实地反映人们当下的状态。镜子不会告诉您如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样；

　　催化剂作用：——教练相信你已具备变化的所有条件，他只是帮助你行动更快一点，像催化剂一样。

　　以下这个管理顾问的故事就很明显的体现了教练技术的作用。

　　世界知名的管理顾问彼得·德得鲁克在从事诊断顾问工作时，情形常常是这样：双方坐定之后，雇主总会提出一大堆问题向德鲁克请教。德鲁克常常推开这些问题，然后对客户说：‘您最想做的事情是什么呢？’“您为什么要去做呢？”“您现在正要做什么事呢？”“您为什么这样做呢？”德鲁克的工作作风就是不替顾客解决问题，而是为他们界定问题。他放开客户所问的问题，而改用反问的方式，提出一连串问题反问顾客，逐步缩小包围圈，最终使顾客认识到自己真正想要做的想要得到的东西是什么，然后让顾客自己动手去解决那个最需要处理的问题。通常客户愉快地离开德鲁克的办公室。德鲁克所做的实际上就是一个企业教练的工作，他不是去给对方方法，而是通过发问令对方自己找到解决问题的方法。

　　“在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产，正如汉诺瓦的欧白恩所说：‘眼睛看不见它自己。”企业教练像一面镜子，起到了让被教练者看到自己、洞悉自己的盲点的作用。教练的理论认为，人的盲点越小，所能发挥的潜能就越大。

 

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /jiaolian/13038.html

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