经验丰富、技术娴熟、表现出色的“大哥”受到提升之后出现了“大哥”屡屡出手相助的故事，直到有一天老板在几次提醒他角色转换之后让他下岗。

 

管理是如此耐人寻味，长久以来许多管理学者试图用科学系统的方法来加以分析和研究，以正确的管理理念和有效的管理方法，为管理者提供指导。当我们阅读大量管理学的典籍，接触更多的案例，就更深切地体会到：管理者需要被不断地提醒，管理者对自身工作的认识和不断反省极为重要。

 

　　管理者不是“大哥”

 

你可能听过这样的说法：“管理是假他人之手把事情做好”，尽管用这句话阐释管理的内涵并不全面，但这句话对于理解管理特别是“对下管理”的本质有着积极甚至传神的作用。

 

让我们从一个真实的故事讲起，在我服务过的一家跨国公司，曾经提升过一位经验丰富、技术娴熟、表现出色的工程师担任工程部门的主管，几乎所有工程师都认为这位“大哥”当之无愧。于是遇到自己解决不了的技术问题就会请他帮忙，“大哥”也一定会卷起袖子，亲自下场解决。所以就有“大哥”屡屡友情出演的故事发生。这有什么问题吗？直到有一天“大哥”的老板在几次提醒他角色转换仍无效果后将他叫到办公室，告诉他：“如果你这么喜欢修机器，你还是回去做工程师吧！”“大哥”当时特别不解，部属解决不了的问题，自己当然当仁不让，难道就让问题摆在客户那里吗？

 

假如你是“大哥”，你会幡然醒悟吗？你又能悟到什么呢？不错，问题必须解决，主管可以救急甚至救火，因为当部属的确存在能力的问题或遇到突发的状况，对于承担着整个部门绩效责任的主管当然应当动用各种资源包括他自己，优先解决问题，但主管必须认识到，这是非正常状态，并分析这种状态存在的深层原因以及背后隐藏的问题，不断反思，能否对所发生的问题进行归类？……事实上，如果这位“大哥”专注于如上的问题，就不会受到老板的训诫，也会对管理工作的内涵有更深刻的认识。

 

管理者更像“教练”

 

将管理者比作球队的“教练”，可能更有助于理解管理者的角色定位。

 

尽管大多数教练都是运动员出身，甚至有过辉煌的战绩，但昔日的成功是他(她)作为运动员的成功，不能决定他(她)成为出色的教练。即便他(她)下得场去，依然身手敏捷，只要不能带出一支配合默契、群策群力、屡获佳绩的球队，他(她)就是一个失败的教练。因为衡量教练与衡量运动员的标准已经不同了。

 

教练将大部分时间花在规划、组织、协调、控制与培训上，他(她)需要了解每一个球员的特点、优势和不足，透过特定的训练计划和密切的沟通交流，使球员以球队的集体荣誉为己任，对制胜的战略有充分的理解和认同，教练要充分调动每个球员的主观能动性，发挥各自的优势，在通力合作中弥补各自的不足，打造一支经得起实战考验的团队。

 

在场下，教练精心策划打击对手的战略战术，悉心培养和训练球员，在场内，他(她)对球员给予充分的信任和鼓励，让每一个球员感觉到个人对整个球队获胜都是至关重要的。教练即使默默地坐在赛场边，也是在观察思考赛事的变化，制定着下一步的具体打法。教练会不会打球，是不是比他(她)的球员打得更好，并不重要，球队的综合表现才是考核教练的真正指针。

 

 

本文来自：逍遥右脑记忆 /jiaolian/12804.html

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