柳传志简介

柳传志，中国有名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研讨工作，1984年开办北京盘算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财产》杂志评比为“亚洲最佳贸易人士”。2011年11月2日，联想集团发布柳传志卸任董事长一职，将担负联想集团声誉董事长兼高等参谋。

柳传志报告：联想的创业经验与教训

今天在座的主要是创业者，特别是海归创业者。如果让我只讲一句话，我想讲的是：大家要创业的话，是不是真想清楚了。因为创业这条路确实不好走，岂但途径曲折，还要契合好几个条件，最后才能走到成功。

当然，创业也不是一条不归路，即便失败了也就是受到资金丧失，人本身还是会受到历练的，可以退回去做公务员或者到企业里继承打工，然后再卷土重来。对于今天在座的海归创业者们，一开始就更要想清楚走什么路，因为你们要退回到本来的地位可能比较困难。

创业成功不仅仅象征着你的企业上市了，更重要的是你真的能把企业做大做强。每个人在创业之前，并不知道自己是不是适合创业，我今天要讲的，就是创业者要想成功应当具备的一些必要条件，但哪些是先天的，哪些是能够通过后天锻炼出来的，我没有弄清楚。

困难与诱惑

我以前说过一句话，“艰苦无其数，素来不摇动”，这是千真万确的。联想成长的时候，可能比大家面临的难题更多，重要是环境困难。

1980年代，中国还处在打算经济时期，刚开始向市场经济转，因为种种不标准的商业行动我们被骗过屡次。最初起家的20万元资本，大略不到半年的时光就被人骗走了14万。1987年时，在深圳被一家私家的进出口公司骗走了300万元。当时我甚至有拿板砖拍他的心，在他们家蹲守了很长时间，最后这笔钱追了回来。

当时海淀区的一些引导对创办高科技企业既不懂得也不支撑，我们推出了第一代产品联想式汉字系统，物价部分找上来认为超利润要罚款，我带着一个女同事周日等在他家门口。我当时已经40岁了，在科学院里是有必定位置的技术人员，碰到这些困难就要很快进行心理调剂。

再举一个例子，联想当初走的是“贸工技”这条路，我们最高的理想就是做自己品牌的电脑，认为条件具备时就可以向规划部门去申请批文，但根本拿不到申请单。后来我们和香港的一家小公司合作，办起了香港联想，用做代办业务挣的钱开了一个小作坊，出产电脑主机板并到本国去加入展览。有关部门的领导同道去参观博览会时发现竟然有个摊位是大陆人开的，后来找到我们给了批文。大家可以设想，这跟今天的条件有如许大的不同。

后来香港房地产涨价，我们把工厂搬到了深圳，当时的海关人员给了我们很不公平的待遇，但凡联想送货的车一到，海关人员就出来查查，查完了以后重新排队，后来就下决心迁到了惠州。

当时的困难和诸位今天创业完全不同，但要不是憋着一股我非做成不可的劲儿，早就坚持不住了。但我们就在这种情况下也没有动摇过，就想尽办法过这个关。

另外也要禁受住引诱，比如当时我们组装电脑要入口元器件，进口就须要有批文，我们发明倒卖批文赚钱比做电脑容易多了，良多人第一桶金都是这么来的。但我们可能不受诱惑，大家千万要想清楚，要把路走好，不要在改造中做就义品。

企业家要能“写菜谱”

作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性情特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，重复去考虑，去复盘。

联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是因为你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，常常思考、检查的人提高就会很快。而在思考时，要侧重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。

在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方式，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出法则，写出菜谱来。

我们所处的PC行业，本钱高下非常重要，起因是元器件部门占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一呈现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土方法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包含几个外资的至公司也没辙。

那年有些IT相干的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据详细情况研究透了这个问题。

技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳固，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机机能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需要相结合，可以提高产品的毛利率。

1998～1999年时，互联网开端遍及，但一般花费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记能力上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。

像这样真正能解决实际问题，就是学习才能的一种表示。

再往下要研究guǎn lǐ。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，guǎn lǐ的本质是一样的，但不管怎么样，必需要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照guǎn lǐ三因素去做。

联想集团并购IBM的PC业务以后，取得了很丰富的成果，营收范围上增加了几倍，但金融危机一来，就遇到了一定问题。这时，我们坚决做出了调整，之前我已经不做联想集团的董事长了，现在我又重新回来，杨元庆担任CEO，我们还声称，联想集团已经从悬崖边上到了一个转折点，立刻要进入成功的高速列车的轨道。

我相信事实一定如斯，为什么呢？我们在并购之前，就把事情想得比较明确，并购中最大的风险还是人员磨合。李书福买了沃尔沃当前，他非常聪慧的是用物理并购，两边的业务不往一块搁，而我们并购时是筹备进行化学整合。

我们的措施是，第一任CEO一定是国际化的，我们就在边上站着看，杨元庆担任董事长，之后元庆很快搭建了中西合璧的班子，让国外的这些高管能非常好地跟中国人一起合作，调动他们的踊跃性。我们一边做，一边总结，然后依据详细情况来处理，所以我觉得我们能写菜谱。

情商不可或缺

企业家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想显示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，配合时要能让利，这个“利”不仅是经济好处，还著名誉等各个方面都要替协作者考虑，你才能有做统帅的能力。

我们最近投资类型的业务做得十分好，一批批往外出人才，就是咱们把干活出人才看得很重，这跟一把手能容人能让利有关联。

情商跟树立企业文化也有关系，一家企业最后能不能真的站稳脚跟，企业文化是最难的，而且是最重要的一环。

联想在1998年要上ERP，这本身对企业是极大的推进，要是没有ERP的话，今天不可能并购IBM的PC业务。

当时我们的顾问德勤公司就讲，你们做的时候要警惕，在中国的大企业还没有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一条是业务流程重组，一定要各部门一把手持续开会才能定得下来，当时恰是业务比较忙的节令，来的都是二三把手，什么事都定不下来，那就不能定期完成。

这时我开了一个会，中情意思是，ERP如果做不成，公司是个什么结果跟大家说清楚，我记切当时自己罚薪半年，主管副总裁罚薪八个月，真延误事的人就开革，结果ERP按时高品质实现义务，做得非常美丽。

在公司15周年庆功会上，好多少个人用哭哭啼啼的方式留念这个巨大的日子，当时确切有很多困难，但是每个人都布满了骄傲，我们完成了一件人们看来根本不可能完成的事。

实在文化就是一个部队的魂，一个团打得只剩几个人，从新组织起来的团打起来还一样，这就是文化。企业的核心价值观就是所有员工都否认的东西，什么叫对，什么叫错误，大家统一意识,网络语录。企业利益要放在第一位，不能谋取私利，然后还有求实进取、以人为本等等。

中心价值观是怎么造成的呢？我现在做联想团体的董事长，就是制片人，负责全部公司文化的构成，大家同一思维，宣扬贯彻很主要，而且要言传身教。在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是开导别人的重要门路而是独一道路”，美国人把话说得这么绝，还真的就是这样。

联想为什么能做到？跟我们创始人以身作则有很大的关系。一开始我们特别穷，有一个副总在港商给他贿赂时，他能坚决谢绝；我原来抽了很多年烟，由于公私烟分不清楚，我们四个创始人信心不抽了，遗憾的是我只抽过两毛钱的烟，现在的好烟一根也没抽过。

联想前前后后有10个人被送到司法机关，这解释尽管制订了严厉的轨制不容许谋私利，但还是有人不信，那就只能依法办事。

在座的各位未来创业时，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你们能不能以身作则，形成好的文化。

柳传志的局部

1、联想当初鼓励方法的特色对创业公司比拟年以鉴戒是有了比较强的经济基本，比方联想的guǎn lǐ层一致以为，假如要提薪的话，先给中下层的员工进步待遇，是得空气潮湿，而骨干层要跟业绩连起来，最后才是最高guǎn lǐ层，要对他们的考量，不仅是当前的事迹，而且是将来。

2、任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡到达顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这自身就使我对他充斥敬佩。

3、“中国制作”和“中国创造”，两者本身并非爱憎分明。联想并不是依照先“中国制造”，再“中国发明”，而是两者联合发展的。迷信院出生的联想对技术很感兴致，但只有一直学习市场、积累资金，才干有更进一步的可能，好比技巧创造。联想“贸工技”路径完全合乎实际。——柳传志接收《21世纪经济报道》谈中国式门路。

4、无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

5、我创业的时候已经40岁了，如果仍是以前的环境，永远不可能。第二是我和共事们群体努力，有一个高尚的目的，而后一起尽力，才有了今天。——刚卸任董事局主席的柳传志这样总结本人的胜利经验

6、历史像一本书，是一页一页装订成的。

7、民营企业的发展确实还有一点困难，首先像贷款问题，因为企业如果没有做到一定程度，得不到sī mù jī jīn支持的时候，贷款是一个重要问题。怎么能够解决钱的问题，这是很重要的。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

8、我的退出是为了让联想集团发展得更好。

9、第一就是国际化的收入，国际化的利润，有国际化的市场。第二，有国际化的人才，国际化的团队。第三，有站在国际视野的战略目标。我觉得能做到最后一条，就是当你把目标放在作为寰球当先企业的时候，那就算是国际化的成功。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

10、妥协也好，保持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我信任就会掌握得好这个度。让步不是目的，妥协是为了达到预约目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手腕，那就会失事。这两个一定要刚柔并济，掌握者本身还要有很高的政治智慧。

11、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高寻求的人，这是一种提议。还有一种，盼望生涯过得更平稳的人。目的不同，倡议就不一样。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

12、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯过错。”）

13、人生在世，要受很多委屈。而一个人越是成功，所遭遇的委屈也越多。要使自己的性命取得极值，就不能太在乎冤屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会付之一笑，要学会超然待之，要学会转化势能。智者理解哑忍，谅解四周那些人，让我们在宽容中强大。——柳传志有次和杨元庆谈话

14、从社会义务上讲，我觉得企业根本的社会责任还是供给好的产品，当真交税，把客户服务好，公益只是一种社会光滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任回升为企业的主要责任。

15、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的实践。你真的只有把自己锤炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会意服。只有博得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

16、第一年基本谈不上战略。

17、大环境改革不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等候改造的机遇。

18、（对一个跨国企业领导人领导力的见解）第一，最基础的一条是对业务的深入理解。第二，能有非常强的目的性，采取斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的guǎn lǐ层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制定出更久远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

19、只有老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技职员都是0，这些0只有随着倪光南干才能出成就。

20、要有理想，但是不要幻想化！

21、我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要开创人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以阐明这一点是由于企业大到了一定的水平，企业家就必需除了关怀自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因而我认为我看2007年的中国，视线相对会更辽阔，角度相对会更客观。——摘自《柳传志写给100年后人们的信》

22、（联想并购IBMPC事业部）到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条教训：就是预先要把事件想清晰，把策略目标、步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想明白；要有体系地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来斟酌。当然，只管不可能都想得和实际中完整一样，那么意外产生时要很快晓得问题所在，情形就很好处置了。

23、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的抱负、能力、以身作则，决议这个班子能不能团结得好，能不强人尽其才。这个班子的领导作用，除了集思广益能够提高班子的威望，还能够制约一把手，使他不能随心所欲。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员能够证实他们确切实制约着我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

24、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

25、我们在guǎn lǐ过程中形成了两个档次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱未几的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做翻新型的技术，立异型的技术需要对行业懂得才能做出来。——柳传志接受《21世纪经济报道》谈guǎn lǐ理念

26、自打“文明大”以来，报纸一登就全是，全是奋斗，全是社论，而《国民日报》居然刊登养猪的文章，气象真是要变了！

27、搭班子，定战略，带步队。

28、看油画的时候，退到更远的间隔，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了烘托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比方是为了时时提示我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

29、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有25圈，有的企业家为了得到目光追赶，前5圈拼命发力领跑，力量很快用完，5圈之后便退下来。

30、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面持续发展工作。第二，人确实还是有老和不老的差别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还仍然聪明睿智。我觉得自己和年青时候比相差不少。固然是经验丰盛了，但是灵敏程度都有很大的差异。我还要特别把持住个别老年人罗嗦的弊病。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

31、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用统一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独破法人，可以有独立的战略体制、履行体系和文化建设系统。

32、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交友人，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融会，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳融合。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们吞并过别人，也亲自休会过兼并存在什么问题，才会出这样的主张。

33、哎哟，里面那么多好吃的。从前困难时代，买货色都要排队，不那么多好吃的。逛食物店的时候轻易回想起当时的情景，这是一种很高兴的事情。

34、我的业余喜好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很乐意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记载下来，下次再报复。另外还喜欢看杂书，特殊爱好和有内涵的人聊天，无论是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和片子。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈

35、我在办企业26年当中，见过相称多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，二心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启示：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。

36、我认为张瑞敏、李东生、任正非等许多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不论成果如何，他们把完全病入膏肓的企业，在当时异常困难的前提下做大做强，而且大都是国有的，为国度做事，这本身就是无比高贵的一种情操。其次，在剧烈的竞争中，他们可以独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在建立自己的品牌。这个进程中，他没有抉择并购，而是自己去创立。这个方式确定有诸多困难，要去探索，即是在为后人做探索。

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