在《知识的边界》中戴维温伯格说：“正如知识已变成了网络的一种属性，领导力正在成为领导者所领导团队的属性，而非领导人本人的属性。”

任何一种团队的存在都是基于一种认知体系而存在的，或者说任何一个能够存在的团队都是因为它有一个能够让它存在的认知体系。在这个认知体系里，什么样的信息将会被处理？以何种方式处理？并导致何种反应，行动？这些都是这个认知体系需要规定的，需要构建的。这种构建在有机生命中就是它的DNA，在一个企业中就是它的基本信念和核心价值，在一个军队中就是它的领导力或者叫TeamCapacity，在一个社会中就是它的文化和道德，在一个国家中，是它的宪章和法律。这些都是规定体系认知的原则性内容，有怎样的原则，就有怎样的认知体系，也就有怎样的存在形态，或者说有怎样的命运曲线。

温伯格在采访西点军校的领导力发展中心的负责人时，和那个既有在伊拉克前线战斗经验，又有在知识管理，互联网方面背景的教官交谈时有如下的发现：“伯吉斯的领导力分布在整个团队之中，所以领导力变成了一种团队性质，就如同鲁棒性（Robust）是有机体的特性那样。伯吉斯本人没有明确地用这种方式表述，而且当我向他指出他一直用团队效力来回答领导力的问题时，他自己还表示非常惊讶。但是，这就是他向自己培训的士兵传递的一种信号。强大的领导人是抵达终点的一种方式。如果终点的最佳实现方式是通过分布式领导力，那么西点军校要交给你的就是这个。。。成功的部队单元拥有的士兵不仅具有广泛的技能，而且知道如何快速学习和灵活反应。每一个士兵都有主动性，所有士兵相互协作。士兵们当然会遵从来着自层级体系的命令，但同时整个团队作为一个整体还具有一种特性，能够让它在快速多变的环境中，做出比层级体系更快的反应从而取得成功。显然，在地面单元上，军队的层级体系依然十分鲜明。但是将领导力从单纯的领导者身上分离，注入到领导者所带领的整个团队之中，将会得到更加广泛的接受。因为这种方式已经成为一种标准的有效方式，网络就利用这种方式去实现那些看来完全不现实的目标”

从我们传统中对于领导力的概念发展到一个团队的能力（teamcapacity），从一个典型的层次化的体系转化到一个网络化的团队生态这是一个质的变化，我们看到的将是另外一种团队秩序：信息的流动不再是一个从一个高高在上的总控中心向下面的单向发送，而是一个扁平化的，互相之间的一种协作的交互。对于曾经的层次性团队，这样的一种转换不是普通的进化可以达成的，而是要通过一个革命性的行动才可以，原因在于那个“曾经的层次结构”带给我们成功，很难否定它。

在过往的三十多年中，中国经济高速发展中出现了很多的企业英雄，他们靠着自己的勇气，实干和睿智在成就自己的同时，也服务了社会。这是中国经济得以发展的实实在在的动力来源。我们常常看到在一些不知名的小地方，在不经意之间就会冒出一个让人震撼的庞然大物的企业，这真正是中国生命力的显现，实力所在。这些企业大都已经进军国际市场。但是在这些企业中，除了像华为，联想等知名的企业外，还有很多在其管理组织上，领导力的构建上，仍是十分原始的，独断的，还是在延续创业时的那种血气，勇猛，魅力，集权，而缺了一些真正的体系化的沉淀的东西。。。但是随着中国经济增速的放缓，原有的那种粗狂的经营方式显然无法持续，一种精细化的耕作成为必然。

但是当我们说起一种体系化的东西时，人们常想到的是一种令人窒息的，僵硬化的制度，那就是在我们在计划经济时期遗留下的那种政府的管理体系，到处是规定，到处是形式，到处是人浮于事，无所事事，互相推诿。。。其实这样的景象在很多西方的大公司里也是一样，这不是什么主义所独有的，而是我们在建设一个团队，企业的过程中的一个历程，一个阶段，一个有其存在价值的东西，因为它把人治的任性用制度化的方法规范下来，让所有的事情有法所依。这就是“法”的来源。在一个动态的，不确定的世界中，人们总是在寻找一些不变的规律性来指导我们的行动。西方崇拜的是上帝的法，自然存在的法，而我们中国人崇拜的是祖宗之法。什么是“祖宗之法”？事实上就是我们的古圣先贤们为我们搭建的一套认知体系，一套系统化，流程化的机制。

自然的组织有各种形态，这是由自然的环境决定的。在开阔的非洲大草原上，游荡的牧人其实没有什么国家的概念，有的只是一种最原始的血脉氏族，部落，因为没有组织成国家的必要；而在狭窄的欧洲，到处是不同小国，是孟德斯鸠理解的地理塑造了这种组织形态，而在东方，在一块不算狭窄也不算开阔的土地上，在连年的战火的蹂躏下，一个强悍的帝国拔地而起。这就是在两千年前第一个建立起现代意义的国家的中国，是一个绝对的集中式的层次结构。所以自然的组织形态是一种跨越松散的生态形式到严谨的集权国家的形式的一个集合。它们的存在都是有它们的道理的，都是有它们独特的认知体系的。

秦的崛起来源于法家的创新，那是一个在严酷生存环境中的一次智识的飞跃：一种严格的集中管控的“物种”，用它的高度的效率，迅敏的决策，统一的意志和魅力的领导横扫六国，一统宇内。这样的集权的组织体系，认知体系充分发挥了它的效能，突破了原有的“生物”局限，成就了自己；当然在始皇帝考虑如何管理他庞大的帝国时，他顺理成章地采用了原来的那一套体系，集权的号令体系，严酷的律法系统，然而它的结局是我们共知的骤然的崩溃。期间的荒唐让人啼笑皆非，一群戍边的“大脑粗”们因为怕误期杀头，干脆揭竿而起，就搞垮了帝国。要知道那个时候全国上下到处都充斥着这样的戍边的，携带致命武器的“旅游团”，这是原来国家小的时候的每年例行戍边规矩。一个集权的组织因为它的效率，智慧和意志崛起了，也正是因为这些，它也迅速崩溃了。

在一个高度动态的世界里，怎样的一个组织体系是合适的呢？秦朝的集权在一定的时期是可行的，但是不可持续，而一种散漫，自由的体系是不是就可以绵延呢？恐怕也不然，那些在古代西方战争中，一拥而上的古老民族被马其顿纪律化方阵征服的过程，已经告诉了我们结果。那么在当今这个高度不确定的世界里怎样的组织，怎样的认知体系才是适度的呢？

温伯格从知识的角度给与了我们一些提示，那就是将领导者个人的领导力转化为一个组织的每一个个体的领导力，一种网络的领导力，因为知识分布在哪里，就应该在哪里决策，而现在知识就分布在网络中，传统的领导只是这个网络中的一个大一些的节点而已，其他的节点一样在相互影响着决定的达成。

“在一个网络化的协同组织中，一项决策是涌动在整个结构中的波流之间的一部分。每一个决策都有一个历史，是当地利益的多方表达，并被组织吸收进来，再自主做出决定。如今，决策时刻非常清楚地成为一个网络中的节点，它在网络中产生，也在网络中跳动。之所以这样的原因很清楚：网络涵盖的知识，远远超过任何一个单独的领导者所拥有的，能够听到的，或者能够处理的范围。由于机构变得越来越庞大并且和网络交织得越来越紧密，那么要想作出明智的决策，你所需要的也是一个网络。”

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