粟耀莹，14岁跳级读高中，16岁读大学，25岁获美国加州理工学院物理博士学位，至今仍是台湾有史以来最年轻的女博士。先后服务于PIMCO、麦肯锡、高盛、瑞银环球投资等世界顶级金融投资公司，在瑞银环球投资时，她所负责管理的业务资产高达近50亿美元的规模。2006年3月起，粟耀莹发起创办了中国皇后资本（香港）。
　　
　　投资眼光是逼出来的
　　
　　在太平洋投资管理公司两年，我的三个支柱是：PIMCO交易室，华尔街，UCLA财经系。
　　
　　每星期一早5点，太平洋投资的大老板BillGross一定把所有交易员/投资组合管理者，聚集起来，每个人针对所负责的区块，发表对市场的一周展望，并指出市场可能出现的最大的风险。所以，每个周末或周五，每个人必须为下周一的发言做准备。每个人发言时间有限。华尔街卖方的报告很多，但太平洋投资就是逼你在非常多的信息量下，做出有关投资的判断与结论，通常只有一到三句话。当时有合伙人对我说过两句很重要的话：第一，市场在每一瞬间有非常多的变量要观察，而在每一瞬间最重要的是能够有所发现，什么变量重要，什么变量不重要。第二，当每个人都在观察市场时，最重要的是在资讯一样的情况下，用不同的眼光审视，看出和别人不一样的东西来。一个财经新闻从业人员，或一个经济学家，和一个会投资的交易员最大的差别，就是会投资的交易员能把市场的变动趋势，总结成能投资的交易。而一般的经济学家，左手右手之后，下不了结论。一般财经新闻从业人员，知道人和故事，但并不知道意义，左手右手都写不出。
　　
　　由于我是跨专业学科，所以每周有几天晚上，我会开车去UCLA上财经系开的课，如BradCornell开的公司估价和融资，RichardRoll开的统计经济计量学，BobGeske开的选择权的定价。与BradCornell见面时，我会向他报告PIMCO发生的事情。当我告诉他我是如何从一个最小的财务金融师的角度看公司时，他会强迫我一定要如合伙人般的思考，要顺着钱去思考。他并问我“如果你是BillGross，你现在会想什么问题？”一开始我总说“不知道。”后来胆子大了，慢慢敢想并敢和Brad讨论问题。
　　
　　有用的报告未必是最厚的
　　
　　在我任麦肯锡顾问公司McKinsey&Company大中华区公司融资战略顾问（2000-2001）的两年，麦肯锡的重点是，在无法提供如投资银行在资本市场融资交易的情况下，如何让全球500强CEO愿意付钱购买麦肯锡公司提供的服务。因为麦肯锡除了人力资源，没别的了。
　　
　　麦肯锡是一个全球性的人力组织，有一套管理人力资源和智慧产品的系统，而且有一定的传承性。一个案子来时，如果全球其他的公司已经做过类似的案子，有档案可以参考，可以从全球研究中心调看档案。
　　
　　麦肯锡收了客户的钱后，必须在一定时间内提供服务。做很厚的分析文件，或留得很晚甚至超过半夜。但你问他这么厚的报告，最后到底说明什么问题，他却不一定说得出来？这和PIMCO的投资文化是完全相反的。在PIMCO，你可能上班时间不是很长，但压力很大。你的时间是否值钱，就看你是否在交易上的判断正确，是否能替公司赚钱。你可能每星期读很多华尔街研究报告，最后只能总结一句话，不是看你写多少字，是看你写出来的字是否赚钱。
　　
　　任职麦肯锡
　　
　　高盛（亚洲）有限责任公司GoldmanSachs（Asia）LLC。我任大中华区资产管理部业务负责人（2001-2003）。“高盛帮”是一个开放系统，即使离开了高盛，依然有效。全天下的对冲基金和对冲基金上游的资金，很多掌握在高盛人的手里，而且高盛人之间，有种互信。只要互相一听你上个工作在高盛做什么，大概是否投资给你，投多少，就可以定了。
　　
　　如何进高盛，就各凭本事了，事前的准备一定不能少，但最后能进去的，也只是极少数。
　　
　　高盛鼓励全球同事互相沟通。对外，它基本上只做全球每个国家最富有的三到五个人或家族的交易。如何让这些人最后选择你来提供服务，这对银行家是最大的考验。要当这个机构的高层非常不容易，许多高盛集团的前领导人离开后，继续领导着美国财经界，对华尔街和美国政府的财经决策起举足轻重的作用。相对麦肯锡而言，高盛更多负责客户的战略和融资，麦肯锡有时配合高盛团队，做一些公司内部组织和人事的整合，这种搭配在中国国有企业上市时最容易看到。高盛攘外，负责战略和资本市场，麦肯锡安内。
　　
　　我在高盛学到的是和这些最出色的人才打交道，究竟该具备什么功夫，如何棋先一着，发现下一波具全球影响力的领导者。
　　
　　一定要让客户赚钱
　　
　　瑞士银行环球投资GAM（ow-nedbyUBSA。G。），我任亚太区董事（2003-2006）。自从在高盛体验到客户的力量后，我就希望在瑞银的平台上，试着体验一下，究竟这些客户是认高盛的牌子，还是具有高盛客户服务能力的人。结论是，虽然很不容易，但是可行。
　　
　　不容易，是因为你不能调动高盛拥有的资源，怎么办？算算手上的牌，什么领域最强。集中兵力攻下某一个领域的客户龙头。只要这个攻得下来，这个领域的老二，老三，也一定攻得下来。
　　
　　市场上的讯息和机会，就要靠许多互利互惠的合作伙伴交换。单边的交易一定不会长久。双边的互利互惠关系，就可以长久。时间资源有限，所以战略合作伙伴的选取，至关重要。但不管如何，一定要让所有客户都赚钱。
　　
　　我一直不是很好的员工，我的价值通常体现在替客户赚钱，或是抓住公司成长的方向，替公司股东赚钱。在职位升迁方面，我提不出什么好建议，这方面，说实话，我很失败。但因为总能替股东和客户赚钱，等到我自己创业时他们给了我很多帮助。
　　
　　在如何适应公司文化的问题上，我有两位良师益友，曾给过我很好的建议：一位是中国银行副行长朱民。有次我向他请教，他如何能在上司频繁更换的情况下，坚守岗位。他说他是从责任出发，在他的位置上做好赋予他的责任。另一位是瑞银中国主席李一。他说人在社会上，总要找到一个位置，扮演好自己承担的角色，人生总是有几次热闹。有了如此开阔的“社会和人生”视野，很多事，退一步，海阔天空。位置和责任，是一体的两面。另外一种，就是“投资老板”，反正老板投资员工，员工何不投资老板？只要投资对人，事业就会一路往上。
　　
　　如何当个女金融家
　　
　　女投资银行家在这个多属于男人的行业里，通常遇到最大的难题是，时间分配。投资银行是中介业务，客户对时间的要求很多。一天只有二十四个小时，该怎么分配？整个行业竞争激烈，重要客户的生意，谁都想做。所以这个游戏的重点是：在重要的时候，你要想办法让客户第一个打电话找到你。很多杰出的投资银行家干脆把客户和朋友放在一类，由“时间投资回报率”来决定。第一，什么人是你最重视的客户？第二，为什么你不可被替代？最重要的是，要真正能为客户提出好的建议。要让客户赚钱才是硬道理。时间一长，客户心里很明白谁是有用的好银行家，谁只会陪打高尔夫和吃饭喝酒上夜总会。第三，你是否能管理客户对服务的期望值，承诺的和实现的差多少（最好不要有差距，还能让客户觉得服务超过预期）。我自己多年来，只照应每个国家三到五个客户，他们之间的互相交易，得益于今天全球化的潮流，生意已做不完。很多杰出的女投资银行家，结不了婚，就是因为将时间先给了客户，很难有时间去结婚生子。我个人认为，这是对女投资银行家最大的难题。我认识的很多男投资银行家娶了空姐，因为他们的很多时间都是在飞机上度过的。

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