放眼台湾企业，大都是“家天下”模式，很少像施振荣一样，不让自己的儿女进入宏?，却将经营三十多年的宏?集团，交给一群一起打天下的职业经理人。对施振荣来说，他喜欢创造舞台，一旦组织顺了，他就退出，让可以发挥最高效益的人接手。
内部创业，需要用心的员工与有度量的老板，问题是，用心的员工好找，有度量的老板却难找。
事实上，领导的传承，是一门很大的管理学问，也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断？如何让我的英明，变成经理人的英明？企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。很多中国企业的董事会，大都形同虚设，老板一个人的命令，就是董事会的决议，股东的所有权，以及经营团队的管理权，很难分得清楚。
因此，施振荣会观察组织的气候，谁上来，大家会真的服气，不像政治上普选，在组织里，也不是一人一票。重点是，要问一问关键人的意见，接班人的同事、部属要问，中立的人也要问。
另外，必须为接班人排除障碍，包括创业者自己、比接班人还要长一辈的人。
以宏?来说，王振堂接班后，第一代全部离开，去智融创投第二次创业，就是要让到旁边，不要挡住第二代的路。
施振荣不下指导棋，不会让下面本来该负责任的人，把责任推给他。
在交棒的过程中，要尽量建立接班人的功绩。交棒过渡期中，第一代虽然仍要负责，实质上，事情尽量让第二代做，功劳也尽量给他。
施振荣做宏?董事长的时候，工作外包，可是，责任没有外包。退休前一两年，他跟王振堂讲好，什么时候会让王振堂当董事长，事情尽量由王振堂做。
施振荣喜欢摊着牌打牌。为什么？就是为了组织的活力。他很早就宣布接班人不给施家孩子，就是要让大家知道，每一个人都有机会。
幸运的是，高科技产业的机会很多，所以，这些人才冲突的机会比较少。一有冲突，施振荣就把他们拆开，给他们不同的舞台。八字不合，本来就有，集团里面有经营能力的人，都有机会往上成长。
所以，宏?不像其它公司，选到一个接班人，其余同僚都离职，宏?是拆个舞台，让他自己去发挥。
施振荣的子弟兵，如李艉耀、王振堂，多半和师父有很强的互补。他们看到施振荣的过与不及，自己调整出一条不一样的路。“我做对了，是教导他们，做错了，也是一种教导。”施振荣多次公开表示。
因为企业要永续经营，一定要交棒，一棒接一棒。施振荣很容易欣赏别人的优点，很享受“大权旁落”，因为接班人的成就，是他的成就。施振荣执行接班任务，最关键、也看得最多的是人性，人性会有很多盲点，只要是人，都想掌权，他就不断逼自己享受大权旁落。又像是“人不为己天诛地灭”，人都会积极为自己追求名利。施振荣发现，利己最好的方法，是利他，“我也知道，我很贪，因为利他是最好的利己，所以，我不敢贪，因为不贪，才能贪到你最想要的”。
事实上，企业创办人，要能做到“享受大权旁落”很难，要做到让职业经理人接班，更是难上加难。
金融风暴以来，联想创始人柳传志、台积电创始人张忠谋，都选择回到前线，亲自坐阵。如果单从业绩上看，台积电、联想表现很好，甚至创下历史新高，表明老将还是很有价值。因为没有人比他们更了解行业变化，更清楚景气的波动，更知道自身公司所面临的问题。
山寨机的催生者、联发科董事长蔡明介曾对我说，台湾因为科技产业发展历史较短，管理人才的培育，因此，科技业领导者常常在特殊时空背景下，不得不“重出江湖”。
管理大师说的理论很多，但是，这个问题从来不会容易处理。关键就是很难找对人。一位美国管理大师指出，一定要找到对的人上车，说来容易做来难，就算是好的人上车，也会随时下车。
以GE来说，一个接班人确立之后，很多人都走了。
GE是世界一流的企业，面对交棒问题，也都无法完美处理。台积电董事长张忠谋，也是世界一流的高科技领导人，他对我说，接班最重要的是，一旦人选确定后，其他曾经与其竞争的人选，也要能继续留在公司效力，因为他们都是公司好不容易培养出来的一流人才。
如今退了休的的施振荣，马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动，呼吁两岸企业建立国际性品牌的必要性。
什么叫做“有用”？就是对别人有贡献，不管做什么事，施振荣都会问自己：“你存在的价值是什么？要对社会做什么贡献？”
施振荣选择创投领域，以旁观者、辅助者的身份，继续参与商业。他主导成立智融创投，智融有宏?集团协助，比较容易促成商业机会，仅是宏?的品牌知名度，就有很高的附加价值。智融的目标是，利用宏?集团资源，帮助初创公司建立事业，最后，才出清持股、获利了结。
如今，施振荣找到让自己最“有用”的方式，就是为企业“提出新观念，找到新方法，分享摸索经验，让企业的核心竞争力不断提升”。
本文来自：逍遥右脑记忆 http://www.jiyifa.cn/yilin/346608.html
相关阅读：人治不如法治
善良的“谎言”
奥普拉的成功无法复制
世界足坛巨星：最感谢那些曾看轻我的人
中国人的自信从何而来