1、胜利之道：小公司做事，至公司做人。

2、无论危险投资还是并购投资，CEO的取舍重于行业挑选。

3、要有幻想，但是不要理想化！

4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾虑地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

5、第一年根本谈不上战略。

6、搭班子，定战略，带队伍。

7、执著寻求，甘于奉献。

8、创业一定不要把事件想得那么简略。

9、大环境改革不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等候改造的机会。

10、历史像一本书，是一页一页装订成的。

11、回想中国所有优良企业的成长史.没有哪一个不是擅长因时趁势，同时又发奋图强的成果。

12、“民营”就是四自，即“自筹资金，自在组合，自信盈亏、自我审查”。

13、我不会用语言去回应质疑，我只用详细的事迹赢守信任。

14、我会带着历史的比拟去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的情感是大同小异的。

15、人很大的兴致就是感到一步一步地往自己设定的目标方向去尽力！

16、不贡献精力，创业很难实现。

17、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生阅历的一局部。

18、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的差别看待。

19、企业文明：小企业发展看老板，大企业提高看文化。

20、营销攻略：有5%的盼望，就要付出100%的努力。

21、偏执也就是对目的的执著！

22、社会责任：加强实力，回馈社会。

23、创业进程艰难，难题成千上万，有一阵子我每天失眠，头痛，但我素来没有摇动过。

24、中国企业是有机遇走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在应用本国资本、人才为我服务的尝试。

25、“管理三因素”，即“建班子”、“定策略”和“带步队”。

26、管理就像一个屋宇的构造一样。

27、治理三件论：（1）在保障品质的条件下，下降本钱；（2）施展产品技巧的上风；（3）存在强盛的市场开辟才能和销售渠道的管理能力。

28、我的退出是为了让联想团体发展得更好。

29、小公司做事，大公司做人。

30、管理一家企业是一个体系设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你假如为懂得决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其余方面全乱了。

31、哎哟，里面那么多好吃的。从前艰苦时代，买货色都要排队，没有那么多好吃的。逛食物店的时候轻易回想起当时的情景，这是一种很高兴的事情。

32、看油画的时候，退到更远的间隔，才干看清楚。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明确黑是为了烘托白，再远点，能力知道整幅画的意思。打这个比方是为了时时提示我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

33、你（杨元庆）晓得我的“大鸡”跟“小鸡”的实践。你真的只有把本人锤炼成火鸡那么大，小鸡才肯否认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会意服。只有博得这种“心服”，才具备了在同代人中做中心的前提。

34、很难设想，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，而后用统一套体系去进行人事建设和鼓励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜长短常困难的……多元化非常禁忌采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制订战略，进行激励。而采用子公司的情势就不同。子公司是独立法人，能够有独破的战略体系、履行体制和文化建设系统。

35、（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，获得这样的结果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应答，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，只管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外产生时要很快知道问题所在，情况就很好处置了。

36、（企业家的主要失败起因）一是没有把目标想清楚。有许多企业家做企业，做着做着就想向政治聚拢了，有心参加政治，结果却把企业做逝世了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵略了股东的，甚至是国家的好处；三是把长跑当成了短跑。企业成长如同跑步，假使一万米有25圈，有的企业家为了得到目光追赶，前5圈拼命发力领跑，力量很快用完，5圈之后便退下来。

37、任正非在研发的摸索上始终都是自成一家，坚定从窘境中向高峰攀缘。我做研发，都是先把积聚做好，瓜熟蒂落往前走。这个做法绝对任正非要迟缓一些，但是我感到这合适我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，然而北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充斥敬佩。

38、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲自体验过兼并存在什么问题，才会出这样的想法。

39、（对一个跨国企业领导人领导力的见地）第一，最根本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来造成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更深远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

40、让步也好，保持也好，目的性一定要清晰，目的性明白了，我信任就会掌握得好这个度。妥协不是目标，妥协是为了达到预约目的的一个手段。我只怕大家为了到达预定的目的，不懂这个手腕，那就会失事。这两个必定要刚柔并济，掌握者自身还要有很高的政治智慧。

41、从社会义务上讲，我认为企业基本的社会责任仍是供给好的产品，当真交税，把客户服务好，公益只是一种社会光滑剂，重要责任还在政府，需要与经济改造配套的社会和政治改革，不能把社会责任回升为企业的主要责任。

42、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等良多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不论结果如何，他们把完整病入膏肓的企业，在当时异常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国度做事，这本身就是无比高贵的一种情操。其次，在剧烈的竞争中，他们可能独树一帜，比方张瑞敏在海外的做法，就是在建立自己的品牌。这个过程中，他没有抉择并购，而是自己去创立。这个方法确定有诸多困难，要去摸索，即是在为后人做探索。

43、（对一个跨国企业领导人领导力的见解）第一，最基础的一条是对业务的深入懂得。第二，能有十分强的目的性，采取奋斗、妥协等不同的手段来构成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的主要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制定出更久远的战略，把企业带到一个更高目标，并且理解如何分步实现这个战略。

44、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

45、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大强人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？依据我的教训，两个领导人先交友人，交了一年，研讨好谁当董事长，谁当CEO，未来各自的部下怎么融会，最后合并很顺利，两个引导人之间也水****融。这些做法是咱们长期探索出来的，由于我们兼并过别人，也亲自休会过吞并存在什么问题，才会出这样的主张。

46、我就是尽量少生事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少肇事，真的要碰到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我动员一部门起来比水军厉害。----在京加入某品牌上线典礼，当被问及对网络“水军”的意见时，柳传志如是说。

47、我作为联想的开创人，应当讲联想就是我的命。在这种情形下，须要我的时候我出来，应该也是我责无旁贷的事情。基于这个斟酌，就出来再从新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到成功的轨道当前我才下来。

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