李开复给大学生的第六信封：选择的智慧

引言   《做最好的自己》一书为青年学生们提供了一个可供参考和鉴戒的，包括了价值观、态度和行动等三个层面的实践模型——“成功同心圆”。如果仅就“成功同心圆”中的每种态度或每种行为来说，我们其实很容易总结出许多明白的、可执行的理念、原则或方法，青年学生们也不难把握。但在实际生活和工作中，我们面临的环境却往往是复杂和多变的，我们需要做出的选择也多半不会像“是”或“非”那样简单。在大多数情况下，我们需要在多种要素的相互作用当选择最适合当时情景的解决方案。这时，在任何一个方向上的偏激或对任何一个重要影响因素的疏忽都是不明智的。以我和青年学生们的交流经验看来，许多中国学生缺乏的偏偏是这种在复杂情况下做出感性判断和选择的能力。例如，许多学生不止一次地询问我与选择相关的问题，他们不知道该在何时表现得积极，何时表现得谦逊，他们不清楚该如何处理勇气和胸怀之间的对立同一关系，也不太确定自信和自省这两种看似矛盾的态度是否可以共存…… 我觉得，对于青年学生来说，最重要的不是具体的准则或方法，而是在复杂情况下权衡各种影响因素，并以最为智慧的方式做出正确抉择的能力。我把这种能力称为“选择的智慧”，它的思想核心其实就是中国传统文明中传承了两千多年的“中庸”之道。据此，我把自己对分析、判断、权衡、折中等与选择相关的思考写成了全书的最后一章“完整与均衡——用智慧选择成功”。应当说，这一章是全书的总结和升华，也是指导读者公道运用“成功同心圆”法令的要害所在。 该书问世后，读者对这一章的反应非常好。《大学生》杂志社的社长钟岩女士告诉我说，这一章在全书中“最为出色”。她热忱地邀请我以这一章的内容为基本，在“《大学生》杂志社名人讲堂”中发表报告。最终，我在全国三十余所大学的校园中发表了题为“选择的智慧”的演讲，超过七万名学生听了我的现场演讲，在每一次演讲中，学生们超乎寻常的热情总是让我无比冲动，我也为自己可以通过这样的方式帮助中国大学生而倍感欣慰。 为了让更多的青年学生了解和控制“选择的智慧”，我专门将演讲的内容与书中“完整与均衡”一章收拾、合并起来，写成了《给中国学生的第六封信》。我相信这封信可以为青年朋友们提供一些有关成功与选择的有利帮助。

  人生就是一串艰苦的选择，是一个一直选择的过程。当我们走过人生的旅程，身后留下来的就是我们选择的结果。如果选择得好，我们会感到快活和成功，会认为自己对世界、对他人发生了正面的影响。 当我个人遇到人生重要的选择时，我始终信仰以下的做事三原则： 有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。 多少年来，这句话给了我无比宏大的支持和勉励，帮助我渡过了难以计数的人生关隘。在与中国青年分享这三句话后，有位同学针对这三句话，写信问我： “读了开复老师的三句话，心里感到很强的共识。 “‘有勇气来改变可以改变的事情’代表了用西方法的积极进取的心态，以永不放弃、永不低沉的主动听生态度，激励我们靠自己的努力达到目标。 “‘有胸怀来接受不可改变的事情’代表了用中国式的谦和谨让的度量来造就自己的涵养，学会承认和接受真实的、不完美甚至不公正的世界。 “但是我不知道最后一句该如何理解。有智慧来辨别两者的不同，可是，智慧从哪里来呢？” 其实，“有智慧来分辩两者的不同”就是要求我们应用自己的智慧，主动发现并选择最完整、最均衡的状态，并通过这一选择失掉成功。这里所说的“智慧”，既是甄别、断定的智慧，也是衡量、折中的智慧，但从基本上讲，它更是在选择中孕育又在选择中升华的最高智慧——我也把它称作“选择成功”的智慧。 在这选择的世纪中，青年学生需要选择的智慧

有名管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说，二十一世纪是一个选择的世纪，因为将来的历史学家假如回顾今天，他们会记得的、今天最大的改造并不是技巧方面或网络方面的改革，而是——人类将拥有选择的权利。他说这句话是由于在今天的信息社会里，人人都能获守信息，学习常识，靠脑力长进，而且越来越多的企业会更多地放权给员工，器重积极选择的员工。人人都有机会，那么人的成功就更要看各人积极地争夺跟智慧地选择。 这是一个令人振奋的时代，在这样的一个大环境中，每个人都面对着选择的机会，都拥有选择的权力。尤其在中国，这个选择的时期是更难能宝贵的。回想中国的近百年历史，可以说，今天的中国青年学生是百年来第一次有机会享受进步的教导，同时也不用担忧生涯、保险和饥寒问题，他们第一次可以通过互联网获取世界各地的信息，第一次在毕业后领有如斯众多的、可以自主抉择的就业机会。 但是，中国的青年学生虽然有幸诞生在可能自在取舍的时代，但时代并没有传授他们选择的智慧。 在此前与大学生的书信交换及开办“开复学生网”的进程中，我看到有良多学生虽然占有挑选的权利，固然生活在这样优胜的大环境中，但依然有许多学生时常碰到迷茫的时刻。例如，常常有学生问我有关如何进行选择的问题：“我被老师批驳了，但我感到无辜，那么，我应当用自信的态度为自己辩护，还是用自省的态度坦然接收？”“我想转变现状，但又力不从心，我应该鼓起勇气冲破险阻，仍是放宽胸怀否认事实？”“我遭遇了失败的打击，应该用毅力保持下去，还是用自省的态度放弃它？”“我想发表自己的看法，但可能招来非议，我应该积极抒发设法，还是该遵守同理心的准则多听少讲？”提出这些问题的学生都盼望我来辅助他们做出选择。面对这些问题，我的回答是： 我能帮你做的不是选择，因为你本身的问题只有自己最清楚，自己的未来也只有自己最在意。 我能做的只是传授给你选择的智慧，帮你凝听自己心底里最实在的声音，赞助你做出智慧的选择。 在这封信中，我提出选择胜利的智慧共有八种： 用中庸拒绝极端 用理智分析情景 用求实施展影响 用沉着掌控决定 用自发端正态度 用学习积聚教训 用勇气废弃累赘 用真心跟随智慧 （1）用中庸拒绝极端 “中庸”是儒家思惟的精髓，《中庸》也是千年国学的经典。很遗憾的是，许多人并不懂得中庸真正的内涵，误认为中庸就是做庸庸碌碌的诚实人。其实，中庸告知咱们的最主要的一点，就是要避免并谢绝极端和片面。 比方说，在我的第五封信中提出最重要的积极自动，如果做到了极其，就变成了霸道，爱好对别人发号施令，横行专横。在我的第二封信中提出与人相处最重要的同理心，如果做到了极端，就变成了盲从，失去了自己的选择，什么事都没有主意。极端的自信就成了自负，极端的勇气就成了愚勇，极端的胸怀就是脆弱，极端的自省就会变成自大。 自负、自省、勇气、襟怀胸襟，积极、同理心六种立场都是成功的必备因素，也都是成功者须要具备的长处。但是，一旦将其中某一种态度发展到极端，优点就会立即演化为毛病。 第一个智慧的真理就是：我们必需用中庸的思维领导自己，把自己的态度限度在完全、均衡的范围内，统筹自信和自省、勇气和襟怀、踊跃和同理心等各方面因素，时刻避免本人在其中某一方面有过于偏激的表示。 我看到过一个负面极真个例子：有位企业治理者倡议员工读一读拿破仑传记中的一则小故事。那则故事的粗心是，拿破仑小时候常和同窗打架，但总是输给对方。他下定信心，即使被打逝世也不服输，并采取非惯例和“自残式”的袭击与对手较量。成果，这种“拼命”精力终于使对方屈从了。这位企业管理者教诲他的员工向拿破仑学习。——在我看来，这是一种典范的极端。在拿破仑的这则故事里，我看到的不是一个英勇的好汉，而是一个自卑、执拗、不自量力的家伙。虽然我不是历史学家，但我很明白，这样的事例相对不值得学习。 另外我曾经亲自阅历的一个极端的考试：公司在培训课程中，让十个副总裁围成一圈，一个半小时内可以畅所欲言，惟独不可以讲公司的事件。于是，大家开始念叨气象、政治、体育……其间还呈现了争执。在热闹的交谈中，时光人不知鬼不觉就从前了。一个半小时后，每个副总裁都按自己心目中对其余副总裁的尊敬水平，为他们排一个序，并把自己安插在适合的地位。排序后我们发明，倒数第一的是从头到尾没有讲话的人，倒数第二是话最多的人。不谈话的人可能有主意，但没有表白出来，那么别人就会以为他没有意见。相反，话太多的人可能有一局部话很有意思，但也讲了很多不该讲的话，这使他无奈得到大家的好评。 所以，缄默是金和口无遮拦都不可取，那么我们怎么到达“中庸式的智慧沟通”呢？这让我想起了另一个故事：记得我刚进入苹果公司开端我的第一份工作时，公司里有一位经理叫西恩，大家都知道他是一个十分有才干的人，尤其在开会的时候，他得体的言辞完善地展示出他过人的才学、情商与口才，足以让在场的所有人钦佩不已。有一天，我鼓足勇气去向西恩请教有效沟通的秘诀。西恩说：“我的秘诀实在很简略：我并不老是抢着发言；当我不懂或不断定时，我的嘴闭得牢牢的；然而，当我有好的意见时，我毫不错过良机——如果不让我发言，我就不让会议停止。”我问他：“如果别人都抢着讲话，你怎么发言呢？”西恩说：“我会先用肢体语言告诉别人：下一个该轮到我发言啦！例如，我会举起手，发出特别的声音（如清嗓子声），或者用眼光请求主持人让我发言。但是，如果其别人确实霸占了所有的发言机会，我就等发言人调剂呼吸时，敏捷接上话头。”我又问他：“如果你理解未几，但是别人向你征询呢？”西恩说：“我会先看看有不比我懂得更多的人帮我答复。如果有，我会奇妙地把回答的机遇‘让’给他；如果没有，我会说‘我不晓得，但是我会去查’，等会开完后，我必定去把问题查清晰。”跟他的一席话让我学到了许多货色——只有掌握好说话的度，选择好说话的机会，就能够得到四周人的尊重，而且，别人也会从你的话语中懂得到你是一个广博而谦虚的人。 讲了这么多例子，其实就是想告诉大家，无论是在生活还是在工作中，我们都应该极力防止极端，坚持平衡的状况，走中庸之路。  （2）用理智剖析情景

不偏不倚不但强调守诚中道，也要求我们择善而从。

在面临选择时，我们先用第一个智慧避免走向极端的陷阱，然后用第二个智慧在复杂、多变的环境中，审慎而冷静地选择最好的解决方案。用前面的图来看，第一个智慧让我们避免了外面的圈，第二个智慧则是告诉我们内圈中没有一定的谜底，而应该运用理智根据情景做最佳的抉择。这两者的联合其实才是中庸的真谛。所以中庸并不是取中绝对的“中点”，而只要你保持在内圈，根据情景抉择，都是相符中庸和这两个智慧的。从另一个角度说，大家不应当认为有关成功的六种态度是非此即彼的对峙关系，既不要片面强调某一种态度，也不要片面强调两种态度之间的“中点”。

记得曾有一位青年问我：“我不赞成我的老板，我该站起来发言吗？”

当时，我的回答是：“这要看情况而定。首先，你的老板是一个乐意接收异议的人吗？如果不是，那么你千万不要乱发言，但是，你可以开始物色一个新工作和新老板了！如果他能够接受异议，那么，在老板还没做出最后的决定时，不要怕提出异议；但同时也要考虑到，如果是当众发言，自己的话就必须有一定的技能，应当顾虑到老板的体面。老板一旦做出了决定，我们无论有无异议，都必须支撑和贯彻，有不批准的处所只可以暗里与老板沟通。” 在这样一个详细的例子里，我们必须学会用智慧甄别各种庞杂的情况，并从不同候选计划中择善而从的办法，这样能力找到提出异议的最佳道路。 另一方面，我们可以看到领导艺术也同样需要择善而从。许多人误以为，好的领导都有完全雷同的作风，例如：指挥命令、宏观掌控、协调和作、民主自由、受权负责、指点培育。 其实，在著名的管理学著述《有效力的领导（Leadership that Gets Results）》一书中，作者丹尼尔"戈德曼提出：最好的领导能够完整地拥有上述的六种看起来彼此抵触的领导力，并会有智慧地因详细情景不同而应用正确的一种。这种“完整＋均衡”的观点和本章阐述的理念是完全一致的。

根据戈德曼的分析，一个杰出领导总是拥有上述的六种领导力，并且会理智地分析当前的情景，以便决定运用其中的哪一种。例如，假设员工表现不佳或员工是新手，在公司遇到重大危机时，对员工就应该采用指挥、命令的方式；如果企业需要改变方向，或员工因为不理解方向而士气不高，而你又是一个值得信赖的领导者，那就应该采用宏观掌控的方法；如果你发现员工对工作得心应手，部门和谐没有问题，那就应该重视和谐协作；当你发现员工知识渊博，或你对结果不确定的时候，就应该选择民主自由的方式；如果员工能力很高又是专家，或具备了积极自主的态度，就应该采用授权负责的方式；如果员工很有能源，乐意把工作做好，但是经验不足，同时企业并没有处于危机时刻，那应该尽量指导培养。最好的领导是拥有这六种看起来互相矛盾的领导力，并且用智慧根据不同的情景正确选择的人。

人生中的绝大多数选择都不长短黑即白、非此即彼的事情。大家要学会在最合适的时候对最合适的人用最合适的方法，要学会在做出决定前用理智全面权衡各种因素的利弊以及自己的能力和倾向。这些东西并不能靠简单的公式来决定。读者应该凭借自己的智慧，选择最合适自己的成功之路。 （3）用务实发挥影响

选择完整与均衡时，你必须首先弄清楚，你面临的事情是你能够影响到的，还是你根本无力改变的。史蒂芬"柯维在其所著的《高效强人士的七个习惯》一书中，把所有值得关注的事情称为“关注圈”，把能够发挥影响的事情称为“影响圈”。 在全部关注圈中，依据自主程度的高下，人生面临的问题可分为三类： 可直接影响的问题：对于这种问题，解决之道在于用正确的态度履行。这是我们绝对做得到的，也是最中心的“影响圈”。 可间接影响的问题：有赖改良发挥影响力的方法来加以解决，如借助人际关系、团队配合和沟通才能来解决。这是最值得我们努力争取的“影响圈”。 无能为力的问题：需要以温和的态度和胸怀，接纳这些问题。纵使有再多不满，也要泰然处之，如此才不至于让问题驯服了我们。 无论遇到任何问题，如果你认为“外在环境是造成问题的关键所在”，或者总是在抱怨“我真的无能为力”，那么，这种想法不但无补于事，而且会造成你消极达观的心理状态。

事实上，碰到问题时，你只要耐烦地将它分解开，看看哪些部门是你可以影响的，哪些部分是你可以关注但却无法影响的。然后，去努力争取那些可以“间接影响”的问题，让它们变成可“直接影响”的，同时把全体心力投入自己的影响圈——你可以在这样的过程中不断获得提高，这反过来又可以让你进一步扩展自己的影响圈。

所以，不论一个问题属于上述三种中的哪一种，解决问题的第一步都要从自己的影响圈开始：先影响自己，再影响别人，最后才有可能影响环境。

这个方法为“有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”这三句话增添了足够的可操作性。

有一位学生曾问我说：“开复老师，今年我刚上大一。我为学校做了许多事，也得到了老师的确定。但最近我却很是懊恼。此前，因为我看不惯某某同学的做法，在背后说了一些气话。有一次，他竟应用学生会干部的职权，在领导眼前为我假造了许多罪名。因为他和领导的关系很好，领导在没有调查落实的情况下就处分了我，把我入党积极分子的资历也撤消了。我特殊愤慨，为什么领导连调查都不考察就处置我呢？我真的没有犯过错。难道真的应该这样吗？”

我的回答是：“这件事确切很可怜,但是既然已经发生了,你只有接受成果。我劝你少想想这件事有如许不公正，因为这些都是已经发生的事情，你无法影响，也不能改变。我劝你多想想，有什么事情是你可以影响和改变的。例如，你有没有想过，如果当初你没有在背地说他的坏话，是不是这所有都可以避免？我并不是说别人做的都是对的，但是，你只能修改自己，不能修正别人。你必须清楚要如何修正自己才干够避免这样的问题再次发生。如果时间能够倒流，你会做得更好一些吗？你是会节制自己的情感，还是会改掉背后说人坏话的弊病？你有没有听过‘我怎样看待别人，别人就怎样对待我’这句话？如果你不在背后批评别人，很可能别人也不会在当面中伤你。有句谚语说：‘虽然我们不能改变风，但我们可以调整船帆。’生机你能在生活和工作中认清楚自己的船帆在哪里。人在挫折中学到的东西会远远多于在成功中学到的。愿望你在经过这一次不幸后能够成为一个更成熟、更成功的人。”

我在去年七月加入Google时，也因为被卷入法律纠纷，而学会了“用务虚发挥影响”。当时，我离任的事实颁布后，许多媒体因为被误导，以为我的离职违反了合约，就发表了一些分歧事实的舆论，甚至更有许多子乌虚有的控告、歹意杜撰的故事传遍了中国的互联网。那时，多亏我的律师朋友提示我：对于媒体的报道，我们是无能为力的，因为在官司漩涡中，我个人不能露面说明，否则岂但越描越黑，而且可能给对方供给更多资料。法官的决定则是我可以间接影响的，我们一定要尽力打一场美丽仗。至于可直接影响的方面则是我可以广搜证据、找寻证人、理解法律、预备对质时证明对方谣言的证据。于是，在两个月的时间里，我不再订阅报纸，不再上消息网站，不再被风言风语所惑。我一天花十六个小时苦读法律，在对方提出的近30万份文件顶用最新的搜寻工具找到我们需要的文件，和律师一起起草我们的问难状，一次又一次地做出庭排练。玄月出庭时，我们果然取得成功，法官容许我开始在Google的工作。在我们的庆功宴上，一位律师在向我敬酒时说我不像个被告，而更像个职业的律师，甚至估量我的价值相称于两个律师。在事后，他问我为何如此镇定地天天埋头看文件，莫非对外面风雨交加的媒体报道都不在乎吗？我告诉他：“不是我不在乎，而是我不想挥霍时间在那些我无能为力的事情上。”而最值得一提的是，当我回到中国开始工作后，我没有花任何精力试图领导或改变媒体，媒体的报道却天然而然地完全改变成为正面报道——因为事实胜于雄辩，我开始工作的事实克服了任何一篇负面文章。从这个例子我们可以看到：专一于你能够改变的事情，可能最后连当初不能改变的事情也改变了。 （待续）

  （4）用冷静掌控抉择

人生就是一场不断抉择的游戏，有风雨也有阳光。这其中最重要的是，我们要用冷静的态度掌控每一次抉择的全过程： 在抉择前“重重”思考，抉择后“轻轻”放下。

所谓“重重”思考，就是要培养客观的、精准的判断力。每一个重要的抉择可能都与你自己的前程亲密相干，但你在抉择和判断时，一定要避免先入为主的思维定式，要避免自己的主观偏向影响判定的精准和客观。 那么，我们该如何做出客观、精准的抉择呢？我给大家提供三个提议： 第一、把影响你抉择的因素列举成一张“利弊对照表”。

在利弊对照表中写出每个因素的好处和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊病对你来说最为重要？这些因素是否合乎你的价值观和理想？当你面前摆了这样一张客观而详尽的利弊对照表时，主观因素就不轻易影响你的判断力了。 例如，1998年时，我面前有两条途径可供选择：回中国建立研究院，在美国创业办公司。当我问到许多朋友，有没有违心和我一块儿回中国时，他们每一个人都说：“当然不愿意，只有中国聪明的人到美国，哪有美国聪明的人回到中国？”如果我是个容易被影响，不冷静客观的人，当时可能就决定不回中国了。为了更客观地判断哪一条道路最吻合我的价值观和幻想，我列出了一张利弊对照表：   回中国工作 在美国创业 利 弊 利 弊 影响中国青年的机会 朋友不看好中国 拥有自己的公司 我没有“创业”愿望 实现父亲的遗言 下降职位、薪水 不必听人支使 风险投资的压力 最好的研究环境 搬家的麻烦 可能获大笔财产 有倒闭的风险 有长期许诺的公司 没有中国经验关系 不必搬家 工作时间很长   借助这样一份利弊对照表，我很快就做出了客观而理智的决定——回中国工作。因为综合考虑各种利弊因素后，回中国工作最能发挥我自身的专长，也最契合我个人的价值观和理想。 第二、学会用概率论的方法看问题。

在大多数情形下，我们都没必要认为，某种选择的成功概率一定是100%或0。反之，我们应当学会分析一件事情“可改变的概率”或“可能发生的概率”。对于发生概率小的事情，在做之前一定要有失败的心理筹备。另一方面，也不要等到事情成功的概率达到100%时才去做，因为即便做成了这种事情，也没有什么值得自豪的。 做概率分析时，可以列出“最好的可能”和“最坏的盘算”，以帮助自己综合考量。例如，上面提到的“回中国建破研讨院”的工作，我有100%的把握，可以把研究院办得与其他任何公司在中国树立的研究院一样好——这是最坏的打算；我有40%的掌握，可以做降生界一流的研究机构来——这是最好的可能。用这样的方式考虑到两个极端后，我立刻就会明确，即便涌现最坏的情况，我和公司也可以坦然接受。因而，我选择回中国工作就成了一件牵强附会的事。 当然，许多抉择并没有这么好的“后路”，在这种时候，我们既要谨严地评估危险因素，也要在恰当的时候有勇气挑衅自己。美国前国务卿鲍威尔曾在论述“引导力”时指出：“当你自估的成功概率达到40~70%，你就该去做这件事了。也许你会失败，但迁延或等候的代价往往是更大的。” 第三、当自己不肯定时，学会谋之于众。

多征求别人的意见总是好的。那些更有经验的人可以用他们多年的积累为我们指引方向，那些聪慧绝顶的人可以用他们的智商启示我们的思路，那些懂得人际关联的人可以用他们的情商帮助我们有效沟通…… 当你讯问他人意见时，可以随身携带上面提到的“利弊对比表”，与对方一起分析、探讨，这样一方面可以节俭他人的时间，另一方面也可以避免你的主观描写影响他人。当然，你也必须清楚，终极的决议权在你自己，即便你采用了别人的意见，你也不可以就此将义务推辞给他人。 所谓“轻轻”放下，就是说我们在做出抉择后，应当坦然面对可能产生的任何结果，既不要因为抉择准确而悲痛欲绝，也不要因为抉择失误而悔恨毕生。 例如，有的人因为对自己缺少信念，每次刚做出决定，就即时缓和起来，不知道自己的选择会导致怎么的结果；有的人无比喜欢吃“懊悔药”，他们当时不通盘斟酌，事后却追悔莫及；还有的人过于敏感，原来自己做出的是客观、公平的抉择，但事后听到别人的谈论就摇晃不定起来…… 其实，无论你的抉择正确与否，无论它的结果如何，已经做出的决定就无法收回了，你只有坦然接受它，或者在今后想措施补救。对已经发生的事情，或者自己已经无法把持的事情，任何担心或懊悔都是过剩的。与其把时间花在无谓的焦急上，倒不如把这些东西“轻轻”放下，而后一身轻松地去做自己应该做的事。 在微软公司的某个部门里，有一位霸道的经理J，他刚加入公司就拿下属开刀，总是找些莫须有的罪名驱散一些能干的人员，以便把步队换成“自己人”。 当时，J部分里那些可怜的下属经常来向我求救。有一位名叫S的下属在收到J的处罚后向我表明，他可以用证据证实自己没有做错任何事。于是，我帮S上诉到J的老板那里，在铁证之下，S得到了一个新的工作。 但另一个下属D的境遇就完整不同了，他的处境异常艰巨，因为J这次在D的盘算机里埋下了伪证，然后以行贿为理由辞退了他。我曾屡次与D沟通，信任他是被委屈的。但在证据之下，我无法为他伸冤。尤其是，我当时刚参加公司未几，还没有足够的职权和信誉来干预别的部门的事情。经由“重重”的分析，我决定不向任何人提起D的事情，只是看着他一身冤屈地分开公司。 事后，有友人问我：“你岂非不会因为自己无法给S和D争取同样的待遇而烦恼吗？”我回答说：“虽然我对无法抢救D觉得万分遗憾，但我必须看清楚，什么事是我无能为力的。而且，既然已经决定不能帮助他，我就只有‘微微’地放下这件事，多想无益。我应该把精神放在我的工作中，这样，兴许有一天，我就可以有足够的职权和信用来帮助其他人。” 让人快慰的是，多年当前，J被公司解聘，S和D则都在新的岗位获得了骄人的成就。

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