碰撞和，是一种更深入的成长
　　
　　文/古尔浪洼
　　
　　俗语说，一个锅里吃饭，总会碟子遇到碗。工作中，这种碟子碰碗的情况尤其多。不仅统一家公司不同的部门和人之间会发生碰撞，与不同的客户和供应商之间的合作，也多有碰撞。很多人怕碰撞，觉得麻烦，我却不这样认为。我觉得凡合作，必会碰撞。而碰撞和调剂合作的过程，就是一种相互先进和提升的过程，对于个人而言，则是一种更加深刻的成长。
　　
　　我升任品质经理不久，发生过一次碰撞，一次重大的挫折，让我记忆深刻。而这两件事件，也使得我在尔后的工作中，有了长足的成长和提高。
　　
　　第一次，是在我刚升任品质经理未几时发生的。我们给一家公司生产了一批产品，价值好几十万。但客户在装配中发现，产品出缺陷，须要改良重做。这时候，就牵扯出来了一个大问题：谁的错？究竟，谁错，谁是要承担义务的。我们公司的工程设计人员细心分析发现，客户供给了多页图纸和弥补条款，其中有抵触。但我们的设计人员没有发现这些细节差别，按照图纸为根据进行了转换设计，以致我们生产出的产品在客户处无奈装置。这种官司，有时候很难打，是相似于客户和我们都有错的那种错。但客户处于强势，在我以前的教训里，往往会全体赖给供应商。
　　
　　所以，在与客户去会谈和处理前，我做了大批的筹备工作。公司的底线是：我们赔一半，不能全接受。我的义务是，尽量让客户承当的多点。
　　
　　招待我们的，是他们的洽购总监。会晤后，还没等我们启齿说明，他便说：“这批产品临时就放在我们这里，货款我们照付。我从新下订单给你们，请依照重新修正过的图纸出产，货款照付。等到新产品顺利出货后，我们再联系你们一起来，想措施处置这批产品。”
　　
　　这个处理计划和谜底，完全超越了我的设想。同行的工程部经理还试图再探讨一下谁对谁错，谁应该承担责任的问题。他示意停下。我从谈话中约略听出，对方需要的是解决问题，而不长短要立刻查究出谁对谁错。这跟我接触过的大多数客户不同。
　　
　　后来，我跟他熟了之后，问起这件事，他答：“工厂间协作，这种情况难以防止。花很大的力量去讨论谁对谁错，是没有价值的。最后，往往沦入谁强势，谁赢的地步。但也可能因此失去供应商。对我而言，寻求产品尽快上市，让整个生产体系最疾速度恢回生产，比我证实供应商错了，向供应商索赔几个钱主要的多。何况，之前，我已经跟我们的设计部分沟通过，这批产品，只有进行小小的返修，就可以用在当前的返修品，或者后续的产品里，只是返修需要挥霍些时间。因此，最好的方案，就是按照修改后的图纸，最快捷生产一批产品。”
　　
　　这是我的思维模式，第一次与客户构成“碰撞”。这次的“碰撞”，与以往不同的是，过去虽然我知道客户与供应商之间应该“合作”、“共赢”，但我比较怀疑。毕竟，事实中，每当产品涌现问题，我的客户几乎清一色都会将责任推到我们身上。至少这次的事件处理，让我对工厂间的“协作”和“共赢”有了新的意识。
　　
　　而且，也恰是因为这次“碰撞”，使得我在当时那种环境和前提下，对与供应商的配合观点产生了变更。之前，我受到的练习，也是跟我的客户一样，有错，想方法怪给供应商。之后，我会首先站在解决问题的角度考率。我会当真剖析是供给商的错，还是自己的错，尽量寻找将双方的丧失都减到起码的方式来处理。如有必要，我会自动与供应商沟通，跟他们一起想办法解决问题。良多时候，我会在一个名目开始之前，甚至会主动接洽供应商派人来公司，我们当时进行相干培训和沟通，这样，他们在后续的供货中，就会少出许多问题。等等。也因而，在前后的几任品质经理中，供应商对我的评估比较高。
　　
　　对我第二次影响至深的“挫折”，则发生在我与欧洲一家客户打交道的过程中。那几年，公司在高速成长，产品一直转型和提升。所以，碰撞和煎熬比较多。最大的一次挑衅，是与一世界500强的公司的合作。
　　
　　固然经由多少年的发展，咱们公司，还有我本人，都开端由那种“土鳖”式的治理、工作、思维方法，向比拟标准化和国际化的方向发展。我们由从前接海内单，开始转向接国外单，以欧美跟日本为主。
　　
　　由于我们的产品德量晋升速度较快，所以，通过了一家欧洲的世界500强公司的认证，能够向他们供货。这对我们来说，当然是个天大的喜讯。公司高低，一片惊喜。老板天然是最开心的人，在不吝赞美我们的同时，还不忘了发奖金。
　　
　　但煎熬，也正是从那个时候开始。我们在花了半年时间通过客户的认证后，又花了九个月的时光，来进行前期量产的磨合。实际情况是，进展始终不顺利。我们花了大量时间和精神生产出的产品，出货前，又不计成本和人力物力、千挑万选几近完善的产品进行包装。但货送到荷兰后，客户却总认为不合格。那些产品，就连我都用放大镜一个个看过了，仍旧通不外客户的验收。
　　
　　刚开始，我还能花十二分的耐烦，应答每一件投诉和每一个那怕渺小到我们用放大镜看，都简直不认为是问题的问题。但当这种景象连续了九个月，客户仍旧不满足的时候，我开始陷入了深深的疑惑：客户是不是不想要我们的产品，所以老是找一些不算问题的问题，来应付我们。我真心这样认为，因为那些被客户判为分歧格，不能用的产品，若按照以前的尺度，送到国内或者当时我们的任何一家客户手中，都应当是十分优质的产品。
　　
　　正在这个节骨眼上，一件大事发生了。客户在刁难了我们九个月后，终于批准我们大量量供货。我当然很愉快，之前积聚的对客户的不满尽去。打足200%的精力，严厉把持全部生产进程，自己亲身参加，100%验证产品合格后，将几百箱的产品，发往荷兰。却不料，客户在生产中，发现0.5%存在机能隐患。（ ）因此，客户要求：1，退货，重检出货；2、报废，重做。几百箱啊，价值百万，怎么可能因为这么一点比例的问题，就退货，甚至提出报废呢？
　　
　　很快，我收到了他们航空快递的所谓存在性能隐患的样品切片，及切片放大的照片。一看切片和照片，我的肺都给气炸了。首先，他们所说的缺陷，即使以要求最严格的美国军用标准来权衡，也算是合格的；其次，他们所谓的0.5％，竟然是活生生用了我们200个产品做损坏性试验，抽到了一个所谓“缺陷”；第三，他们试验的条件非常苛刻，居然完全不按照美国军标，或者国际标准上的试验条件，事进步行处理，而是直接拿生产品，不经过任何处理，直接就用最苛刻（没有任何标准可支持）条件进行的测试；第四，客户视察到的所谓“缺陷”的角度是异常无意偶尔的，如果按照惯例作业，是很难观察到的。我在接到客户的投诉后，自己亲自制造了400个切片样品观察，基本就观察不到他所说的缺陷。我从没见过这么不讲理的客户。
　　
　　我将这个情形向我的上司反馈，他也感到不堪设想。他说，他加入几十年了，如斯刻薄的要求，确切是第一次见。于是我勇敢讲出我的猜忌：“是不是客户不想要我们的产品，所以才这样挑弊病？”他也拍板，说：“有可能。”但他仍是比较谨严，想了良久，说：“不妨再沟通沟通看，兴许他们真就有特别的请求呢？”
　　
　　但我认为沟通是过剩的。既然他们如此处心积虑刁难我们，我们再如何解释也于事无补。我认为，不如直接找仲裁机构来进行仲裁。所以，我将产品送到了国内一家威望的实验室进行测试，结论合格。而后，我又送到英国一家国际著名的实验室进行测试，结论仍然是合格。于是，我将这两份实验结论讲演,励志文章，发给了客户。
　　
　　客户表现，接收两个试验室样品测试的论断，但依然不以为批量产品是合格的。0.5%的不良是他们在抽检中发明的，是确实存在的。即便偶尔呈现，也不能阐明这批产品及格。所以，这批产品，他们相对不能接受。但他们可以派出技巧职员，与我们进前进一步的沟通。假如这批产品我们公司盼望他们用掉，他们推举我们购置一种特殊的装备，派人到荷兰，100%进行检讨，选别出这种有隐患的产品，确认提交给他们的完整合格后，才行。
　　
　　看，我们一强硬，他们就妥协吧。我觉得，他们的这种说法，无非是给自己找个台阶下。所以，我将所有材料和证据，提交给法务部和商务部，请他们申请相关机构进行仲裁。我特殊保持的是，这种客户，越早放弃越好。算算，前前后后，我们花在他们身上的时间超过一年。花在他们身上的成本，高的离谱。即使勉委曲强能供货，也确定是只有赔的份。与其如此，还不如趁着这个有利的机会，废弃掉。还有机遇和可能挽回损失。
　　
　　商务部和法务部也赞成我的看法。但老板却禁止了。他的意见是，去一趟荷兰，看看客户的状态，以及我们的产品毕竟是怎么回事。因为时间紧急，我们的签证都来不迭，所以最后，是老板自己亲自去的。
　　
　　老板花重金，买了设备，并不计本钱，在荷兰雇人，对我们所有的产品进行了100%的检查。而后，他将检查不合格的产品，空运回国，让我进行切片分析。他说：“就算是按照当初最严苛的标准，这些产品都算合格。但我还是愿望你确认一下，他们说的缺点是否真的存在。”
　　
　　于是，我从那些选别出来的“不合格”产品中，又抽掏出来了400个样品，按照他们在荷兰选别时，标识出来的地位，进行了切片分析。成果，我发现，真的存在他们所说的缺陷。这让我很是惊奇和震惊。
　　
　　不久，应老板要求，荷兰公司派了工程师到我们公司来。他们向我们解释了，为何他们不能接受这种国际上所有标准都认为是合格的产品。他们说，他们的产品组装后，会发到世界各地，重要用在地下抽取石油的泵上。这类产品，对保险性要求无比高，关乎性命，必需要做到360天24小时无端障不间断功课。他们所投诉的这种缺陷，虽然从没有实例证明曾出过事变，但实践上会存在隐患，所以他们绝对不能接受。
　　
　　至于我们无法像他们一样轻易发现缺陷，他们认为是我们的设备陈腐，以及操作技能不够迷信的问题。所以，他们带了新的检测设备过来。他们将与我们一起工作一段时间，训练我们的检测办法，并与我们一起在生产线长进行追踪，找到问题源为止。
　　
　　果然，其后的一段时间，荷兰来的两位须发皆白的工程师，天天跟我们一起，一个工序一个工序，一个细节一个细节，追踪问题。在他们的帮助下，我们真的找到了问题源。同时，他们对我们的工程师和操作人员，重新进行了严格的培训。在他们培训后，那些之前我认为是偶尔能力察看到的问题，被一逮一个准，果然能被很快很准确实片出来。最后，在确认我们都已把握了检测技巧，改良了问题后，两位工程师结合签订了一个合格证书，证明在他们的培训下，我们已经完全控制了检测的方法和技巧，并找到了这个问题源，解决了这个问题。之后，才返回荷兰。
　　
　　从此之后，我们给这个客户的供货，再也没有出过问题。我们的供货量开始大幅度提升。一年后，我们被评为他们的寰球最佳供应商。在这家客户的推荐下，我们还取得了欧洲颁发的全球中小企业品质金奖。
　　
　　这件事情给我的启发和思维方面的冲击颇多。第一，从此，我不再臆测任何一件客户投诉，每个投诉，我都会谨严、认真跟进和沟通，在没有得到充足确实认和验证前，我绝对不会反驳客户；第二，客户任何的要求，其实都是无缘无故的，即使他初听起来是离谱，不公道的。如果我们真的怀疑，就应该彻底搞明白；第三，人的思维和观念改变是最难的。即使我们认为我们已经晓得了，我们已经转变了，实在骨子里和潜意识里，未必就真的转变了，往往要阅历一些比较残酷的过程，才干真正转变；第四，无论我们认为自己如何的开明，如何能接受新货色，其实，我们的潜意识里，还是会有意无意的会自认为是，本能底进行抵牾和抵御。所以，在接触任何新事物的时候，做到能如空杯，不带任何偏见地接受，是我们需要毕生去修炼的课题……

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