第七类型的组织：临时委员会
    1998年NBC电台在韩国转播奥林匹克比赛，这个计划极度复杂，价值六千万美金的转播仪器以及上千名NBC员工被送往韩国。转播奥林匹克比赛最重要的一点在于保持极佳的弹性调度，因为很多事情在不同场地发生，许多赛程还同时进行，NBC必须及时在同样重要且激烈的赛事间转换播放，NBC于是成立了临时委员会，那正是第七类型的组织架构，最适合达到弹性和创新的境界（在1996年NBC转播亚特兰大奥林匹克运动会时，他们的架构受到机械式的控制，从开始的每一分钟事先都安排好，以保证赛事完美地呈现在观众面前。他们采取的基本规则是，当重要事件同时发生，电视网会先转播其一，录下其他的、稍候再播放，这种架构的组织比临时委员会更严密，但也剥夺了第七类型富弹性、想象力以及凭感觉的创造空间）。
    在临时委员会中，许多专家在不同领导人组织的非正式跨部门小组下工作，在这里，监督被减至最低限度，因为专家们都清楚预期的成果为何，系统里的繁文缛节微乎其微，因此任何人都可以立刻适应。
    员工可能向好几个非正式的上司报告；例如，工程师可能向工程主管以及计划主管报告，同时，还得让行政经理知悉一切。第七类型的组织架构、权威以及责任划分重复，易造成模棱两可的局面。对第七类型员工而言，多个老板能减轻他们的压力，决策也因此分散，你可以问参与其中的第七类型“谁该向谁报告”，他们会回答，“我们各自向对方报告。”
    在第七类型文化下的会议，任何人都可以自由地打断他人，每个人都竞相说出一针见血的妙语，会议的目的可能不太明确，但绝对充满活力和想象力。
    3M公司内部彻底分权，并且以支持革新闻名，这正代表了成功的第七类型的组织文化。3M制造的产品超过五万五千种，每年开发一百多种新产品，3M有个“第十一戒”：“你不该抹煞任何一个新产品的点子！”
    当3M决定支持一项新产品，就会设立一个跨部门的特遣小组——纯粹是第七类型作风，他们会将科技、制造、销售、财务部门等各方面领域的专家齐聚一堂，不管是否立刻派得上用场。
    就像所有的临时委员会一样，极度的非正式沟通是3M的规范，员工定期随兴聚集在一起将工作完成。地位及权威的界线，在别家公司可能会抑制革新及沟通，但在第七类型的运作系统中，却不存在这样的问题。
    第七类型的系统天生标榜独立、试验以及创造，在3M内部，他们借助对第七类型最有力的干涉方式——也就是承诺，来支持这些特质。“他们之所以在圣保罗大受欢迎，”《命运》杂志曾刊载，“是因为大家心里明白，任何人都有机会把产品当作自己的事业来经营，不论是新产品的投资、不被看好的产品的推销、或是大规模的生产。此外，来自于高层的干涉被限制到最低。”最近，3M面临了一些问题，导致产业被剥夺以及缩减，分析家普遍归咎于“他们毫无策略可言”，而这正是第七类型组织特有的问题。
 

本文来自：逍遥右脑记忆 /jiuxingrenge/2975.html

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