太上，不之有知；其次攸兮其贵言，功成，事遂，庶民皆谓：“我天然。”      ——《老子》第十七章，道德经

      最好的第九类型管理者，亲热、不直接唆使、也不激进，他靠树立一致的默契来鼓励人心并经营管理，他们为企业谋划出一个全面、统合性的将来，与人建破真诚的关联，然撤退居角落。社会服务官员汤姆手下的员工，第三类型的亚森说，“汤姆供给十分普遍的指令，并在进程中给予咱们大批的自在，他不想涉入太深，在大部份事件上，他基本不想当时晓得你的看法，不外他也很少对你放马后炮。”

      罗纳德·里根总统是典范的第九类型管理者，依据鲁卡农的记录，里根授权内阁官员的水平，远超过历任总统，他赋予内阁宽大的权利，却施以宽松的箝制，就某个层面来看，将总统职权授权出去，使里根在很多议题上忽视粗心。然而，这恰当地反映出，他深信能选出能者去实现他的政策。因为生成性格跟后天练习使然，里根完全不是一个着重细节的人，即便面对那些他无比熟习的议题，他将留神力集中在大的目的上，而把细节留给别人处置。卡特总统就过火侧重细节，他连白宫的网球场该由谁应用都亲身决议，这令里根胆寒（卡特是第一类型），里根自认是首领、是沟通者、是履行决议者、也是委员会的主席。

      管理学家彻斯特·巴纳德（ChesterBarnaard）也是个第九类型，他以为管理者的工作不在于把持细节，而在于受权，他指出，“引导无奈向属下逐一指导复杂的细节工作。”

      最佳的第九类型管理者，会借由连续与员工进行谈判，了解员工心中对工作的见解,9号和平型成长留意之处；而最差的第九类型管理者,第七型的外在表现，则试图避免员工有所进展，深怕本人被迫行为。

      第九类型的上司关怀的是防止与员工正面抵触。通常，第九类型治理者会为全部员工写一份备忘录，而不去责备特定的员工，“假如有人迟到，我会发备忘录给每个人，提示他们按时上班，”在政府机构担负处长的罗伯说，“这样我就不用耻辱任何人了。”维吉尼亚州某村下高中校长、第九类型的凯斯，用雷同的方法影响了一名穿戴不得体的新老师，他并不直接告知杰夫他的服装不适当，相反的，他完整不采用任何举动,理智型，直到其余老师开端向他埋怨杰夫的衣着不够专业,第一类型与第四类型，学生也对杰夫的服装蜚短流长，最后，凯斯对全校师生公布正式服装标准，而杰夫也懂得了其中的暗示，把他本来的衣服留在家中了。

      个别来说，第九类型的管理者着重过程愈甚于问题自身，大部份人试图回避问题，但第九类型通常会制订出有体系的解决计划，授权给员工，甚至激励曾犯错误的员工持续参加做出奉献。

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